O skutečných poměrech v orgánu kontrolujícím polostátní gigant ČEZ veřejnost moc informací nemá. Veřejně dostupné zprávy o tlacích, kterým členové dozorčí rady musí čelit, příliš neřeknou. Člen dozorčí rady Robert Šťastný, který stál někde mezi dvěma názorovými bloky mnohdy s odlišnými postoji vůči vedení a byl se svou snahou o změny často řazen k "babišovcům", v prvním rozhovoru pro média o "specifikách" ČEZ mluví otevřeně. Jeho velkým tématem je dlouhodobá budoucnost firmy. I proto tvrdí, že rozdělit skupinu by bylo škodlivé. Zároveň ale kritizuje dnešní těžkopádnou strukturu.

HN: Řekl byste po čtyřech letech práce v dozorčí radě ČEZ, že stát ví, jak řídit svou nejcennější firmu?

Z mého pohledu stát svá vlastnická práva rozhodně efektivně nevykonává.

HN: Proč?

Žijeme v zemi, jejíž volební systém produkuje koalice. A bylo hodně vidět, že minulá vláda nedokázala najít shodu na tom, jak se k této konkrétní firmě stavět. Řada politiků se na ČEZ sice dívá velmi kriticky, ale pokud chtějí něco reálně změnit, musí přesvědčit ostatní partnery a to se nepodařilo.

Robert Šťastný (44)

◼ Absolvent brněnských práv svou profesní dráhu začal na tamní katedře správního práva a u Ústavního soudu.
◼ Během služby v českých ozbrojených silách vytvořil vojenskou záložní právní službu.
◼ Po čtyři roky vedl tým Besip.
◼ Posledních 10 let působí v technickém vývoji, aktuálně se věnuje autonomním automobilům.
◼ Do dozorčí rady ČEZ ho v roce 2014 nominovala KDU-ČSL.
◼ Podporuje vzdělávání dětí v oblasti techniky.
◼ Je ženatý, má tři děti.

HN: Jak by cesta ke změnám mohla začít? Třeba už na valné hromadě, která se koná v pátek?

Jedním z hlavních nástrojů každé valné hromady je koncepce podnikatelské činnosti. Když se dobře vytvoří, může být efektivním motivačním nástrojem vůči managementu. Může obsahovat i hledisko, podle kterého vybírat lidi do vedení firmy, případně je i kritizovat a měnit. Aby taková koncepce měla smysl, musí fungovat dlouhodoběji, měla by z ní vycházet i další vláda a řídit firmu podobně. Tak jak to umí Skandinávci.

HN: Netahal management za delší konec provazu než stát? Generální ředitel ČEZ Daniel Beneš si dokonce v "zájmu kontinuity" dokázal prosadit prodloužení mandátu dlouho před jeho vypršením a hlavně ještě před volbami. Čím to?

Některá rozhodnutí, která jsou i veřejně dostupná, ukazují, že hlasování nebyla jednomyslná, že často se našla docela výrazná opozice, ale přesto v podstatě vždy prošly věci, které si přál management.

HN: Výrazným případem, kdy představenstvo neprosadilo svou, byl prodej počeradské elektrárny Pavlu Tykačovi. Přitom se zaštiťovalo posudky, které dokládaly výhodnost prodeje. Přesto dozorčí rada, ač rozdělená, našla sílu transakci zastavit. Brali jste tím na sebe velké riziko?

Všechny posudky jsou nastaveny na základě odhadů budoucnosti. Jde o vyhodnocení scénářů, toho, čemu dáváte větší pravděpodobnost. A my jsme v této citlivé věci našli ještě odbornější pohled. Musím pochválit kolegy v dozorčí radě, kteří vnášeli do debat vlastní odbornost a byli schopni dodat argumenty, které vedly k přijetí jiného řešení. Takže je vidět, že úspěšně oponovat managementu ČEZ možné je.

HN: V ničem není nejistota větší než při hodnocení investic do jaderných bloků. Je možné říct: Jdeme do toho i s rizikem velké finanční ztráty?

Z hlediska obchodní firmy ne. Je to tedy skutečně otázka politická. Téma jádra je zásadní strategické rozhodnutí, takže stát má nést rizika a zase naopak těžit z jistot, které by také přineslo. V diskusi o jádře mi ale chybí konkrétnější scénáře. Nevíme, co vybrání potenciálních dodavatelů přinese, jaké budou národohospodářské synergie. Vedle toho je nutné důkladně zpracovat i nejaderné scénáře. Teď jenom soupeří ideologie. A je znát, kdo komu fandí.

HN: Neztratil ČEZ část důvěry veřejnosti, která je jinak jádru mnohem víc nakloněná než jinde, kvůli aféře se svary? Můžeme věřit v jeho kompetenci dlouhodobě se o náročná zařízení starat a nemít kvůli obavám o bezpečnost těžké spaní?

V koho jsem během čtyř let rozhodně získal důvěru, to jsou lidé v elektrárnách. Ať uhelných, vodních či jaderných. Jsou to nejen mimořádní experti, ale i srdcaři, kteří milují svoji věc. Aféra se svary musí být velkým poučením z hlediska firemní kultury. Klíčové činnosti, které byly dříve outsourcovány, musíme mít ve firmě. Což už se stalo. Je také třeba posilovat kontrolní a sebekontrolní mechanismy. Lidé z elektráren nás upozorňovali, že když někdo z nich do sporných záležitostí "šťourá", není to brané úplně pozitivně a může se to aktivnímu jedinci "vrátit". Je proto potřeba mnohem otevřenější styl. Takový, který dává všem najevo, že konstruktivně kritický přístup se cení. I v jaderné energetice.

HN: Znáte velkou korporaci, kde to tak funguje?

V korporacích lidé často získají pocit, že být co nejméně kritický zvyšuje šanci na postup vzhůru. Současný "hypotékový syndrom" způsobuje, že odvaha je ještě menší.