Stanovte si pevná pravidla

Helena Svárovská
ředitelka J&T Family Office

jarvis_5a941c91498e813321ad7651.jpeg
Foto: archiv HN

Prvním z úskalí při předávání rodinného majetku jsou paradoxně sami zakladatelé. Často se stává, že když už se mentálně nastaví na přesun majetku další generaci, je pro ně těžké učinit některá zásadní rozhodnutí. Role rodiče a zakladatele v jedné osobě je někdy velmi komplikovaná. Jak si mám vybrat mezi svými dětmi? Jsou moje děti vůbec vhodnými nástupci? I když se jeví jako vhodní kandidáti, zvládnou zachovat hodnotu rodinného bohatství? Nebudou se hádat a nenaruší tak moje rozhodnutí vztahy mezi nimi? Nebylo by vhodné hledat ochránce vybudovaného majetku v širším příbuzenstvu? A to se zatím pohybujeme v rodině, v níž panují idylické vztahy. Nesmíme zapomenout, že rodina, jež má dnes deset členů, jich může mít v budoucnu několik desítek.

Bohužel jednoduché, jediné a často ani spravedlivé řešení od stolu neexistuje. Z dosavadní zkušenosti mohu říct, že základem všeho je komunikace a pevné stanovení pravidel. V současné době k nám přichází trend tzv. rodinné rady − institutu, který se v zahraničí používá už desetiletí. Tato rodinná rada, jejímž členem je samozřejmě i zakladatel, formálně tvoří a sepisuje pravidla, tzv. rodinné stanovy, tedy jakýsi jízdní řád pro generace současné i budoucí. Pokud se nastupující generace chce do rodinného dění zapojit a "má na to", je napůl vyhráno.

Ne vždy však půjde vše hladce. V takovém případě je třeba nahlédnout do rodinných stanov a hledat jiná řešení. Jedním z nich může být i dočasné či trvalé zapojení profesionálního managementu do správy majetku. Rozsah pravomocí managementu je předem jasně ohraničený, a pokud má být toto řešení pouze dočasné, může se do reálné správy majetku zapojit třeba až následující generace, splní-li stanovené podmínky.

Dalším z výrazných úskalí pro předávání majetku jsou spory v rodině. Bohužel ani těm se nedá vyhnout. Zde opět pomohou jedině otevřená komunikace a jasně stanovená pravidla pro řešení sporů. Mnohdy může mít předávající více či méně odlišné představy o tom, kam se má správa rodinného majetku ubírat. I proto je třeba si předem stanovit dané role a pravomoci při rozhodování. To by mělo pomoci vyřešit velkou část sporů v rodině.

Osvědčuje se i model, kdy zakladatel funguje v roli jakéhosi konzultanta či poradce. Tato pozice mu zároveň umožní plynulé a postupné opouštění trůnu, což zcela jistě také obrousí hrany sporů mezi předávající a nastupující generací. Protože, ruku na srdce, umění odejít, zavřít oči a nechat pokračovatele učit se z vlastních chyb chce opravdu velkou dávku sebezapření a trpělivosti.

Předejte i svobodu

Dalibor Špok
psycholog a psychoterapeut

jarvis_5a941c91498e813321ad7651.jpeg
Foto: archiv D. Špoka

Nástupnictví s sebou kromě jiného nese celou řadu psychologických úskalí. Někdy se rodiče nechtějí podniku vzdát nebo nechtějí přijmout inovativní nápady dětí, jindy může být problémem sourozenecká rivalita nebo neochota dětí pokračovat v podnikání. Vyberu dvě časté situace. První je přílišný tlak na nástupnictví ze strany rodičů. Pro zdravé fungování rodinného podniku je nutné zbavit se představy, že pro člena rodiny je práce v rodinné firmě povinností. Dokážu si představit, že ochota "pokračovat v rodinné tradici" může ničit život někoho, kdo by se daleko raději realizoval jinde, ale chce rodině vyhovět. A tento tlak nemusí být nahlas vyjádřený, ale třeba jen vnitřně předpokládaný. Což nemůže převzít firmu nebo její exekutivní management osoba mimo rodinu? Kdo vnímá hodnotu především v tom, že "naše firma je rodinná", zadělává si na problém. Smyslem podnikání není jeho forma, ale výsledek − spokojení zákazníci, zaměstnanci, kteří našli smysluplnou práci, dobrá služba, kvalitní produkt.

Automatický předpoklad, že děti budou pokračovat v tom, co bavilo jejich rodiče, je stejně anachronický jako bazírování na domluvených sňatcích. Nikoho dnes nenapadne tlačit vlastní děti do partnerství s někým, s kým si nerozumějí. Neděláme však totéž, když je tlačíme do pracovní identity, pro niž nejsou stavěny? Výsledkem může být pocit promarněného života, frustrace a následně i poškozené rodinné vztahy; o škodě na firmě ani nehovořím. V rodině by mělo být jasně stanoveno, že participace na tomto podniku je pro každého svobodná možnost.

Druhým problémem může být nesprávné chápání toho, co vlastně předání podniku je. Předávám-li firmu, pak ji předávám. Pokud chci "něco" předat, ale vlastně skrytě rozhodovat dále, zadělávám si na problém. Když už nechci firmu vést, ale požaduji, aby dále fungovala podle mých představ, opět tím ztěžuji situaci svých následníků, svou vlastní, rodinnou i situaci podniku samotného. Chci předat, ale zároveň ovlivňovat. Předávám-li zodpovědnost, musím předávat i svobodu.

Tradice se nikdy nesmí stát rigiditou. Firma se musí vyvíjet a následnictví není jen převodem na nového vlastníka či ředitele, ale jedním z nástrojů vývoje. Důvodem předání firmy by měla být také snaha firmu inovovat a přinést do ní čerstvý vítr. Nové vedení možná přinese větší porozumění novým trendům nebo očekáváním mladších zákazníků. Pokud to jakožto předávající strana nevnímám jako změnu vítanou, podnik vlastně předávám i nepředávám. Z takové situace nemůže nikdy nikdo profitovat.

Dobíhat rozjetý vlak

Karel Havlíček
předseda představenstva Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR

jarvis_5a941c91498e813321ad7655.jpeg
Foto: archiv HN

Rodinná firma, která chce zůstat konkurenceschopnou i v budoucnosti, musí hledat nové cesty, musí umět pracovat s novými informačními technolo­giemi, nacházet obchodní příležitosti v rychle rostoucích ekonomikách. Musí mít schopnost operativního zakládání poboček v nových lokalitách, efektivně řídit procesy, které umožní plynulost změn, investovat do mobilních technologií či rozšířené reality. Stručně řečeno, "budoucnost začíná dnes". Kdo tuto skutečnost opomene, bude už pouze dobíhat rozjetý vlak.

Pro mnoho zakladatelů rodinných podniků je velmi těžké si přiznat, že už manažersky nestačí na technologický rozvoj vlastní firmy a že se vlastně stávají pomyslnou brzdou. Tím úskalím je rozpoznat chvíli, kdy nadešel čas ustoupit stranou, kdy předat důvěru mladší generaci, pro kterou nové technologie znamenají velkou výzvu.

Je logické, že většina zakladatelů si přeje podnik předat rodinným příslušníkům. Na druhou stranu si kladou i otázky typu: Zvládne to? Nevyhodí zaměstnance, kteří se mnou začínali? Jaké změny asi zavede? Kolik to bude stát? Jak bude zvládat řídit firmu a zároveň vést spokojený osobní život? Budou spolu sourozenci při řízení firmy vycházet? Komu z dětí předat vrcholové řízení? Jak naložit s majetkem − dát, prodat, nebo si jej nechat a předat jen řízení? Úskalím je emocionální pouto v protikladu k profesionálnímu přístupu, zodpovědnosti k byznysu. Jako rodič chceme pro svoje dítě to nejlepší a intuitivně jej chráníme před neúspěchem, jako manažer požadujeme výkon a výsledky. Při řízení nástupnické strategie je také nutné mít na paměti odlišnost osobností obou hlavních aktérů. Senior se vyznačuje smyslem pro povinnost, junior potřebou seberealizace a individuality.

Třetím zásadním momentem nástupnictví jsou očekávání a požadavky nástupce. Ty jsou závislé na tom, jaký vztah má k podniku, za jaké situace mu byl podnik předán nebo v jaké kondici se firma nachází. Zda se spolu s ním budou na řízení podílet i další sourozenci, jak bude vypadat nová organizační struktura, jak je nebo bude vypořádán majetek, jak bude za svoji práci odměňován či jak se k němu postaví zaměstnanci.

Úskalím je vlastní potenciál nástupce, jeho reálné vědomosti, schopnosti, znalosti, to, zda je manažersky připraven na řízení změn, které jej čekají. Sám nástupce si musí přiznat, proč chce podnik řídit, nastavit vizi, kam jej bude směrovat, zajistit si loajalitu týmu, s nímž bude tuto vizi realizovat. Je důležité stanovit i pravidla další spolupráce s odcházející generací − jakou roli bude mít, zda a za jakých podmínek bude dále pro firmu pracovat.

Žádné téma není tabu

Milan Novák
majitel a výrobní ředitel společnosti Nominal

Generace zakladatelů firem po roce 1989 pomalu odchází z aktivního pracovního života a na řadu přichází rozhodování, jak dále naložit s firmou, kterou jsme po dlouhou dobu budovali. Přáním majitele je, aby rodinná firma byla něčím, co rodinu stmeluje, vytváří společný zájem a přispívá k rodinnému bohatství.

Výhodou je, že tak jak se rozvíjela firma, tak také dospívaly děti a učily se vnímat problematiku spojenou s prací v rodinném podniku. Mají tedy celkem reálnou představu o tom, co tato práce obnáší. Jako velkou nevýhodu v mém případě vidím absenci praxe u jiných firem. Zakladatelé nezřídka přicházejí z jiných oborů nebo v rámci budování firmy museli vytvářet vlastní pracovní postupy. Zkušenosti, které mohou děti nasbírat u jiných firem, jim pomáhají ve vytváření nové a lepší firemní kultury, selektovat způsoby vedení a pracovní postupy v podniku.

Nejdůležitější otázkou před samotným aktem předávání je ale to, zda nastupující generace má zájem o převzetí firmy. Neboť to je spojené nejenom s lepší finanční situací potomka, ale především s velkou zodpovědností vůči rodině, zaměstnancům a zákazníkům. Ti všichni mají svoje očekávání a není jednoduché je naplnit. Nastupující generace tak snadno může získat pocit, že se musela v zájmu udržení firmy "obětovat".

Jako důležité tedy vidím dát nové generaci jasnou informaci o stavu rodinné firmy, její situaci na trhu, jakou současný majitel vidí perspektivu a možnosti jejího dalšího rozvoje. Noví majitelé by si pak měli ujasnit, zda chtějí v této práci pokračovat. Dalším důležitým krokem je shoda na samotném způsobu předávání. To by dle mého názoru mělo proběhnout postupně podle předem stanoveného harmonogramu a v dohodnutých termínech, společně s předáváním pravomocí. Na časovém plánu je třeba dosáhnout společné shody všech zainteresovaných účastníků.

Zakladatel by se měl také rozhodnout, zda chce ještě v nějaké činnosti ve firmě pokračovat, nebo jestli ji chce zcela opustit. V případě, že se chce ještě nadále na něčem podílet, jeho činnost by měla být předem dohodnutá, tak aby nedocházelo například ke zdvojení stejných činností či ke sporům ohledně pravomocí.

Na způsob předání podniku neexistuje žádný návod a současná generace zakladatelů se neměla od koho učit. Také situace v každém podniku a rodině je odlišná. Proto si myslím, že nejdůležitější je otevřenost, žádné téma by nemělo být tabu. Otevřená diskuse už na samém počátku předávání pravomocí je dobrou prevencí proti zklamání a nenaplněným očekáváním.