Před takovými deseti patnácti lety se rodinné podniky netěšily takové pozornosti jako dnes, říká Mattias Nordqvist, který na Jönköpingské univerzitě vede Centrum pro rodinné podnikání a vlastnictví. "V ekonomických médiích se tehdy psalo, že by bylo lepší, pokud by podnikatelé prodali své firmy někomu jinému, aby předešli konfliktům a dalším problémům v rodině," říká uznávaný odborník na rodinné firmy v rozhovoru během konference Jak úspěšně předat rodinnou firmu druhé generaci, kterou pořádalo Centrum pro rodinné firmy VŠE v Praze a Asociace malých a středních podniků a živnostníků ČR.

Během něj stihl čtyřiačtyřicetiletý Švéd dát zároveň rozhovor po telefonu švédskému rozhlasu. Setkali jsme se totiž jenom několik dní poté, co zemřel zakladatel Ikey Ingvar Kamprad. Výrobce nábytku je jednou z největších rodinných společností na světě.

HN: České rodinné firmy dnes nejvíce řeší předání podniku z první generace na druhou. Je toto téma zásadní také ve světě?

Všude ve světě je to stále výzva. Co je konkrétně specifického tady v České republice, je první předání. Zdejší firmy s tím často nemají žádnou zkušenost. Ve Švédsku a dalších zemích podniky úspěšně přecházejí ze třetí na čtvrtou generaci. V tuto chvíli tedy už mají dobrou či špatnou zkušenost z předchozích předání, takže mohou to, co se při tom naučily, přenést i do další fáze.

Raději prodat?

V zahraničí je nyní stále častější přístup rodinnou firmu místo předání rovnou prodat. Z průzkumu pro poradenskou firmu PwC vyplývá, že v posledních letech takovou možnost zvažuje až třetina majitelů. Podle Mattiase Nordqvista třeba Švédové své firmy chtějí prodat jiným rodinným podnikům. Věří tomu, že se k nim budou chovat stejně jako oni sami.

HN: Proč je předání vlastní firmy takový problém?

Není jednoduché rozhodnout, zda by měl podnikání převzít někdo z rodiny, nebo jestli je lepší firmu prodat. Pokud je při předání více nástupců, je rovněž těžké vybrat, kdo z nich by měl byznys převzít, respektive zda by jej měli převzít všichni jako tým a jak by měli pracovat společně. Samozřejmě jsou v tom zahrnuty také peníze a kvůli tomu je velice jednoduché dostat se do konfliktu. V jiných společnostech, které nejsou rodinnými podniky, je více přímé a možná racionální logiky, podnikání je tam jasně vymezeno. V rodinné firmě se míchají emoce, vztahy a byznys. To je sice často kořen síly toho podnikání, ovšem zapojení emocí může být i zdrojem konfliktů a problémů.

HN: Příkladem úspěšné rodinné firmy je třeba Ikea, jejíž zakladatel nedávno zemřel. Jak se vypořádala s nástupnictvím?

Ikea je podnik, který se dnes předává z první na druhou generaci. Je to velká společnost, takže předání rodina začala plánovat už před mnoha lety. Dcery a synové Ingvara Kamprada ale nepřevezmou formálně žádné funkce, to je záležitost nizozemské nadace, která firmu řídí. Nicméně budou mít na společnost vliv. Jaký přesně, to nevíme, ale pravděpodobně to bude fungovat celkem dobře jako dosud.

HN: Kamprad ovšem opustil vedení firmy už v osmdesátých letech…

Ano, ale měl na ni stále vliv. Hlavní otázka, kterou si majitelé rodinných firem musí při předávání položit, je, zda si svůj podnik nechají, nebo jej prodají. Někteří lidé uspějí s prodejem firmy, získají další peníze a ty investují do jiného byznysu.

Rodinné podniky jsou protiváhou ke společnostem s krátkodobými cíli.

HN: Která z těchto strategií je obvyklejší?

Data z průzkumu poradenské společnosti PwC naznačují, že je dnes běžnější firmu prodat. Zda je to častější jen mezi rodinnými firmami, nevím. Pro mnoho lidí je prioritou udržet podnikání v rodině, mít děti, které ve firmě pracují a které ji budou dále rozvíjet. Občas se ovšem nenajde nikdo, kdo by chtěl společnost převzít, případně nemá dostatečnou kvalifikaci nebo ho majitelé nepreferují. Poté je samozřejmě lepší byznys prodat.

HN: Je příklon k prodeji trend?

Některá data to naznačují. Řekl bych ale, že dnes také roste zájem o rodinné podnikání obecně. Před několika lety nebyly tyto firmy brány pozitivně, byly vnímány jako iracionální organizace.

HN: To bylo kdy?

Před deseti patnácti lety? V ekonomických médiích se tehdy psalo, že by bylo lepší, kdyby podnikatelé prodali své firmy někomu jinému, aby předešli konfliktům a dalším problémům v rodině. To se nyní myslím mění a čím dál více lidí vidí pozitiva rodinného podnikání. Například to, že vlastníci firmy jsou zároveň v jejím vedení. A protože je jejich, chtějí byznys posunout dál. Více na něm pracují, jsou typicky zaměřeni na dlouhodobý výsledek, takže mohou udělat velké investice v krátké době, aby vydělali více peněz v budoucnu. Rodinné podniky jsou protiváhou ke společnostem s krátkodobými cíli. Další pozitivní stránka je, že jejich majitelé mají větší zodpovědnost. Pokud vedete vlastní firmu, máte s ní spojené své jméno, tak vám záleží na tom, co si myslí ostatní. Takže celkově, v průměru, jsou rodinné firmy více sociálně odpovědné.

Mattias Nordqvist (44)

odborník na rodinné firmy

◼ Je ředitelem Centra pro rodinné podnikání a vlastnictví (CeFEO) při Mezinárodní obchodní škole na univerzitě v Jönköpingu ve Švédsku. Doktorát získal v oboru obchod.
◼ Zaměřuje se na podnikatelské, strategické a řídicí procesy v rámci rodinných firem. Spolu se svou manželkou mají poradenskou a konzultační firmu pro rodinné podniky.
◼ Má dvě děti, rád sportuje, cestuje, baví ho alpské lyžování Nejraději tráví čas s rodinou, zabývá se také vínem.

HN: Říká se, že z první na druhou generaci se podaří předat 70 až 80 procent podniků. Je to tak všude, nebo jsou země, které na tom jsou lépe?

Statistiky, které to naznačují, jsou trochu staré. Už bych jim tak nevěřil.

HN: Máte k dispozici novější čísla?

Nemáme. Rodinné firmy někdy ovšem také dělají to, že prodají svůj základní byznys, ale jako rodina podnikají dále, jen v jiné oblasti. Když rodina firmu prodá, neznamená to, že v určitém smyslu selhala.

HN: Jak se podle vás citovaná data změnila? Daří se rodinným podnikům předávat otěže lépe?

Řekl bych, že více podnikům se předání daří lépe. Je to i proto, že dnes víme více o tom, jak předání uskutečnit, jak ho podpořit, usnadnit, jak předejít konfliktům a jak o něm v rodině hovořit.

HN: Máte nějaký recept na to, jak při předání uspět?

Nic univerzálního neexistuje, protože každá rodina a každá firma je jiná.

HN: Jistě ale existují kroky, které by každá rodinná firma měla podniknout.

Jsou určité věci, o kterých by každá rodina měla přemýšlet. Například začít diskutovat o předání raději dříve než později, nesnažit se to oddalovat, protože každé úspěšné předání je založeno na konverzaci v rodině, která začíná celkem brzy.

Starší generace často dělá chybu v tom, že bere názor té mladší jako nátlak a začne se bránit, což není dobré.

HN: Kdy by to mělo být?

Například když jsou děti téměř dospělé, kolem 17 let. Dalším krokem k úspěšnému předání je dívat se na nástupnictví jako na proces, který netrvá chvíli, ale klidně rok, tři, pět, 10 nebo 15 let. V tomto hodně lidí chybuje. Říkají, že je čas udělat toto rozhodnutí a uděláme ho teď. Jenže pokud spěcháte a neberete předání jako dlouhodobý proces, děláte chybu a selžete. Další věcí je, že do procesu musíte zahrnout jiné lidi a že starší generace musí být schopná naslouchat mladším. Starší generace často dělá chybu v tom, že bere názor té mladší jako nátlak a začne se bránit, což není dobré. Pokud chce zakladatel předat svou firmu, on i nástupci musí být připraveni, musí naslouchat. Myslím si, že je těžké bavit se o těchto věcech v rodině a je dobré mít externího člověka, který dokáže pomoci. Tyto konverzace musí začít tím, že si všichni členové rodiny odpoví na otázku, zda chtějí pokračovat v podnikání. Pokud nad tím váhají, je pravděpodobně lepší byznys prodat.

Aby firma rostla, nemůžete ji držet jen a pouze v rodině, musíte začít věřit i lidem, kteří nejsou příbuzní.

HN: Která další témata dnes rodinné firmy ve světě řeší?

Jedním z nich je růst. Jak zkombinovat povahu rodinného podnikání s mezinárodním růstem? Mnoho rodinných podniků má také problémy s důvěrou. Aby firma rostla, nemůžete ji držet jen a pouze v rodině, musíte začít věřit i lidem, kteří nejsou příbuzní.

HN: Například partnerům dětí a podobně?

Určitě, a také při najímání lidí, ředitelů, manažerů a dalších lidí, kteří do rodiny nepatří. To je problém pro mnoho rodin, věřit jiným lidem.

HN: Jak v rodině vybudovat důvěru?

Důležitá je komunikace a debaty, do nichž jsou zapojeni všichni. A také netrvat na jednom konkrétním řešení. Rodina musí být schopná dělat kompromisy. Důležité je i pravidelné řízení rodiny, což jsou v podstatě společné mítinky členů nebo rodinné rady, kdy se členové setkávají třikrát čtyřikrát do roka a povídají si o rodinných záležitostech. Často mají rovněž takzvanou rodinnou ústavu nebo rodinný protokol. V podstatě si sepíší cíle, vize, priority a hodnoty rodiny a principy, kterými by se měli řídit v podnikání.

jarvis_5a9418ea498e118a4724d77b.jpeg
"Není jednoduché rozhodnout, zda by měl podnikání převzít někdo z rodiny, nebo jestli je lepší firmu prodat."
Foto: HN – Matej Slávik