Bez ohledu na svou velikost řeší tisíce rodinných firem v Česku podobný problém: jak podnik úspěšně předat potomkům. Podle různých studií nepřežije předání z první generace na druhou více než polovina společností. Tuzemsko má relativně krátkou historii svobodného podnikání a zakladatelé firem nemají kde brát inspiraci, jak podnik předat. Podobné problémy ale řeší i lidé ze zemí, kde má podnikání hluboce zapuštěné kořeny.

Statistikám o krachu se posledních 140 let úspěšně vyhýbá německý řetězec hobbymarketů Hornbach. Původně malá rodinná firma za tu dobu vyrostla ve skupinu, jejíž obrat v roce 2017 dosáhl 3,94 miliardy eur, podniká v devíti zemích a zaměstnává okolo 16 tisíc lidí. S jejími akciemi se navíc obchoduje na burze, což v případě rodinných firem není úplně tradiční. Skupinu řídí pátý z generace Hornbachových − Albrecht Hornbach.

Otec čtyř dětí tvrdí, že případné nástupnictví ponechá na svobodné volbě potomků. "To je velice důležité, možná bude některé z dětí nakonec umělec, a nikoliv podnikatel," říká.

Albrecht Hornbach (63)

◼ Vystudoval stavební inženýrství na univerzitě v Karlsruhe. Po škole získával zkušenosti například ve strojírenské nebo realitní společnosti. Do rodinné firmy nastoupil v roce 1991, kdy převzal odpovědnost za vývoj nových prodejen.
◼ Od roku 2009 zastává funkci předsedy dozorčí rady Hornbach Baumarkt AG. Zároveň je předsedou představenstva Hornbach Management AG, která spravuje a zastupuje prodejny mateřské společnosti. Albrecht Hornbach má čtyři děti.

HN: Jaké bylo vaše dětství?

Měl jsem běžné dětství. Když jsem byl malý, byla i naše společnost relativně malá a nějaká řízená příprava rodinných nástupců se nekonala. Naše firma má sice dlouhou historii, tedy 140 let, ale v oboru hobbymarketů jsme začínali působit, až když jsem vyrůstal. Bylo mi tak 13 nebo 14 let, když otec zkoušel do tohoto odvětví proniknout.

Společnost tehdy fungovala dobře, ale nebyla zrovna moc inovativní. Byla to spíš firma ve starém stylu. To, s čím můj otec před padesáti lety začal, byl úplně nový přístup, který ale rozhodně nebyl bez rizik. A nebyla to cesta, kterou byste mohl vydělat hodně peněz během několika prvních let. Bylo to opravdu riskantní, dokonce tak riskantní, že v rodině převládal názor, že děti by měly dělat něco jiného. Později se však firma stala vcelku úspěšnou a názor se změnil.

HN: A pamatujete si, kdy jste si poprvé uvědomil, že jste dědic rodinné společnosti?

Když jsme s mým o tři roky mladším bratrem šli pracovat do jiné firmy.

HN: Proč jste se vrátili do firmy Hornbach?

Vystudoval jsem stavební a můj bratr strojní inženýrství. A to nemělo vůbec nic společného s hobbymarkety a odvětvím "do it yourself". Oba jsme následně ve svých vystudovaných oborech začali pracovat. V té době ale Hornbach zažíval velmi rychlý růst. A to takový, že nové investice už nešly utáhnout z vlastního rozpočtu. Část Hornbachu proto šla v roce 1987 na burzu, aby se získal kapitál od investorů na další obchody. Na burzu jsme šli s tím, že jsme rodinný podnik a chceme, aby to tak i zůstalo, takže jsme nabízeli pouze akcie bez rozhodovacího práva. Investoři tehdy přišli za otcem a řekli: "Dobře, takže vy jste tedy rodinný podnik, ale máte nějaké další rodinné nástupce?" A tak jsme tehdy museli promyslet, jak budeme postupovat, a přišla samozřejmě i otázka, jestli jsme já a můj bratr připraveni jít pracovat do našeho podniku. Nejdůležitější bylo, že i přes prodej části akcií firmy zůstala rodina ve vedení společnosti a kontrolovala ji. A je tomu tak dodnes.