Když se stal Ivo Klimša v říjnu 1993 ředitelem celulózky Biocel Paskov, papírenský obor zrovna prožíval hlubokou krizi. Poptávka po buničině v celém světě dramaticky klesla, ceny padly na historické minimum. U nás potíže ještě umocňovala transformace a rozpad tradičních trhů. Novému šéfovi proto lidé předpovídali, že bude jen "zimním králem". Sám měl také obavy, aby nakonec nemusel asistovat při zániku podniku, který v 80. letech pomáhal vybudovat a v němž byl od ro­ku 1990 finančním ředitelem. Biocel však přežil a zařadil se mezi nejúspěšnější firmy ve svém oboru. Jeho generální ředitel nyní téměř po 25 letech ve funkci odchází do důchodu.

V době vašich začátků neměly podniky k dispozici ani fax. Co manažerům přinesly nové technologie?

Rozvoj informačních technologií přinesl rychlost při získávání informací, zvýšil se jejich rozsah i kvalita, přibyly možnosti analýz a vizualizací. Dnešní manažer má zcela jiné možnosti než před 20 lety. Obecně však pozorujeme v celé společnosti odcizování, snižující se schopnost a ochotu komunikovat normálně, z očí do očí. Nadměrné používání informačních technologií působí v tomto smyslu nepříznivě také na firmy. Často se vytrácí osobní rozměr spolupráce. Mizí respekt, pocit sounáležitosti, loajalita.

Takže dáváte přednost schůzkám a poradám?

Pro mě, jako manažera minulé generace, je samozřejmostí osobní rozhovor, vysvětlení problémů a úkolů, diskuse o možných řešeních. Za důležité považuji také vnímat chování lidí a zajímat se o jejich problémy. Řada mladých a pravidelně školených manažerů to nedělá. A vůbec nechápou, proč by to měli dělat.

Za důležité považuji vnímat chování lidí a zajímat se o jejich problémy. Řada mladých manažerů to nedělá. A nechápou, proč by to měli dělat.

Co dalšího se nejvíce změnilo?

Funkci generálního ředitele jsem převzal krátce po privatizaci Biocelu. Největšími vlastníky byly fondy velkých tuzemských bank a Harvardské investiční fondy. Zástupci fondů se stali spolu se mnou členy představenstva. Mým cílem bylo přesvědčit je o nutnosti rychlých změn. Situace byla dramatická, podnik šel do ztráty. Bylo třeba refinancovat dluhy z minulosti, nově zorganizovat obchodní síť, zvýšit podíl vývozu, snížit počet zaměstnanců, rozhodnout o výrobkové strategii, investicích a změně organizačního uspořádání. Šlo o to, abychom se co nejlépe přizpůsobili rychle se měnícím vnějším podmínkám, abychom dokázali motivovat zaměstnance, aby klíčoví kvalitní pracovníci nepodlehli pokušení odejít.

Bavily vás záchranářské činnosti?

Nastoupil jsem v nejhorším okamžiku. Mnozí si mysleli, že půjde o krátkou epizodu a s firmou to stejně špatně dopadne. Byla to stresující práce, ale na druhé straně zajímavá a s dobrým výsledkem. Tím byl v roce 2000 prodej Biocelu rakouské celulózo-papírenské společnosti Heinzel Group. Zhruba po dalších deseti letech se Biocel stal součástí rakouské skupiny Lenzing, jež globálně působí ve výrobě viskózových vláken. V ní máme důležité postavení. Inovujeme produkt, řešíme dlouhodobou konkurenceschopnost, pracujeme s talentovanými zaměstnanci. To jsou priority dneška.

jarvis_5a5f3634498ec21104a72790.jpeg
Poměrně dlouho po roce 1990 přetrvávala mzdová nivelizace z doby socialismu. Zaplatit výrazněji osobní odpovědnost manažerů bylo věcí odvahy, říká Ivo Klimša.
Foto: Tomáš Nosil