U kulatého stolu sedí čtyři lidé - dvě ženy, dva muži - evidentně kolegové z jedné firmy. Právě řeší, kterého ze zaměstnanců poslat na roční studium programu MBA do zahraničí.

Nahlas přemýšlejí, argumentují, diskutují nad tím, kdo z vybraných kandidátů by kurz nejvíce ocenil, komu by prospěl, co by pomohlo firmě...

Jeden diskusi řídí, jiní jen přitakávají či upozorňují na opomenuté skutečnosti.

Realita? Ne, jde pouze o simulaci pracovního jednání v rámci assessment centra - jednoho z moderních nástrojů pro výběr nových zaměstnanců.

Pohovor vše nevyřeší

I přesto, že jde o metodu, která vznikla již před několika desítkami let, u nás zatím stále převládá jako hlavní nástroj přijímacího řízení pracovní pohovor.

Přitom například podle Jitky Tejnorové, jednatelky poradenské a vzdělávací společnosti DMC management consulting, dokážou assessment centra oproti klasickému pohovoru kvalitněji vyhodnotit předpoklady kandidátů na danou pozici.

»Přirozené vůdcovství, strategické myšlení nebo schopnost řešit problémy nelze běžným pohovorem posoudit,« upřesňuje.

Silvia Gažíková zabývající se touto problematikou v poradenské společnosti Hudson dodává, že díky assessment centru je možné předpokládat, jak se bude kandidát chovat v různých situacích v budoucnosti.

»Jak zpracovává informace, řídí projekty a úkoly, vede lidi, komunikuje, přebírá zodpovědnost za úkoly a za ostatní,« vyjmenovává Gažíková.

Podle odborníků je nejvhodnější využívat hodnoticí centra při výběru řídících pracovníků, přesto se prý dají velmi dobře využít i na nižší pozice.

»Máme zkušenost s assessment centrem pro top manažerské pozice, obchodníky, bankovní specialisty, administrativní pozice, projektové manažery, vývojáře, výrobní inženýry, výrobní dělníky, skladníky, nákupčí,« dodává Tejnorová.

Avšak Barbora Tomšovská, šéfka headhunterské společnosti Touchdown je toho názoru, že je zbytečné nákladný nástroj používat na řadové pozice.

»Jsou firmy, které assessment centra využívají masově. Pozvou třeba dvacet lidí, a aniž by s nimi proběhly pohovory, udělá se hrubá selekce. Když se někdo opozdí o deset minut, je vyřazen automaticky. To mi ale přijde jako plýtvání časem,« poznamenává.

Celý den v akci

Češi se zatím ve svém profesním životě s assessment centry příliš nesetkávali, a tak se jich většinou obávají. Marně přemýšlejí, jak se mají připravit.

Podle Gažíkové však příprava není nutná. Důležitější je, aby kandidát přišel odpočinutý, včas a snažil se podat maximální výkon.

Ani Karel Firley, dnes osobní bankéř, se na assessment centrum, které bylo součástí přijímacího řízení na pozici manažera řízení zakázek v jedné telekomunikační společnosti, nepřipravoval.

Základní informace si vyhledal na internetu, a pak se už jen ve stanoveném čase dostavil na určené místo. Týdeníku Ekonom se svěřil s průběhem přijímacího řízení.

Po krátkém úvodu, ve kterém byla představena hodnoticí komise, harmonogram dne a pozice, na kterou se uchazeči hlásí, následovalo zadání prvního úkolu.

»Jste zástupce externí personální agen-tury, která byla požádána o vyhledání vhodného kandidáta na uvedenou pozici manažera řízení zakázek pro firemní klienty. Úkolem je představit kandidáta (kterým jste vy) před komisí a ostatními účastníky assessment centra,« znělo zadání.

V první fázi (maximálně deset minut) měl být představen životopis kandidáta a pak komise měla klást případné otázky. Příprava trvala deset minut.

Následovala »přehlídka« jednotlivých prezentací všech dvanácti kandidátů.

»Moje prezentace trvala pět minut. Komise neměla žádné otázky, což mne více než znepokojilo. I proto mě překvapilo, když jsem byl mezi šesti postupujícími,« vypráví Firley.

V druhém kole ho čekal další úkol.

»Jste členem managementu - finanční ředitel. Vaše společnost dostala od akcionářů k dispozici deset milionů korun. Na společném jednání s manažery z ostatních oddělení (IT, HR, obchod,...) se musíte dohodnout, kterému oddělení bude tato částka přidělena, tak aby vedla k rychlejšímu rozvoji,« uvádělo se v zadání.

Jednání mělo trvat 30 minut, na přípravu bylo deset minut, komise sledovala jednání, argumentaci i tým.

»Po přípravě jsme začali s jednáním. Každý se snažil svému oddělení zmíněnou částku získat tak vehementně, že nám nakonec přidělená půlhodina nestačila. Bylo nám sděleno, že se ještě nikdy komise nesetkala s tím, že by se kandidáti nedohodli,« svěřuje se Firley.

Ve třetím kole ho čekaly klasické psychotesty, jejichž následné rychlé vyhodnocení mělo pouze informativní, ne eliminační charakter.

Během pozdního odpoledne následoval čtvrtý a také poslední úkol.

»Jste obchodní zástupce telekomunikační společnosti. V první části si telefonicky domluvíte schůzku s jednatelkou společnosti XY, která je velice znepokojena, jelikož jí byla naúčtována v poměrně vysoké částce služba, kterou si nikdy neobjednala,« začínalo zadání.

»Další fáze představuje samotný rozhovor s jednatelkou, kde je vaším úkolem prodat jí výhodný balíček, díky kterému klienti volající do firmy neplatí hovorné. Na přípravu máte 20 minut, telefonát pět minut, schůzku 30 minut,« uvádělo se dále.

Podle Firleyho byla atmosféra při plnění čtvrtého úkolu velice napjatá, protože jednání už probíhalo s každým kandidátem samostatně. V místnosti seděla celá komise. Jednatelku firmy XY představovala koordinátorka assessment centra.

»Měl jsem simulovat telefonní rozhovor a být přitom otočen k "jednatelce" zády. Po úspěšném naplánování schůzky následovalo jednání. "Jednatelka" byla ve velmi špatné náladě a ze všech sil se snažila naše setkání znepříjemnit. Po 30 minutách jsem odcházel s prodaným balíčkem,« pochvaluje si Firley.

Nakonec se zařadil mezi dva vítězné kandidáty.

Dále již byly probírány jen otázky mzdových požadavků, možnosti nástupu, zpětná vazba a podobně.

»Po čtrnácti dnech mi telefonovala koordinátorka, že jsem neuspěl z důvodu mzdových požadavků,« uzavírá Firley.

Nepříjemná zkušenost

I když se Firley během celého dne cítil pod tlakem, především kvůli ambicím ostatních »kolegů« a neskrývané aroganci komise, považuje to za dobrou zkušenost.

»Assessment centrum doporučuji všem, kteří mají chuť prosadit se a poznat své negativní a pozitivní stránky,« říká dnes.

Zcela opačného názoru je pan Martin, který pracuje v bankovnictví.

Assessment center se účastnil již dvakrát a vnímá je jako velmi nepříjemnou záležitost. V jednom případě měl dokonce pocit, že se assessment centrum pořádá jen pro formu, protože je vše rozhodnuto předem.

I když podle něho nejde o kvalitní nástroj výběru zaměstnanců, myslí si, že se mu do budoucna nebude možné při změně zaměstnání vyhnout.

Zuzana Panczaková

Historie assessment center
- Mají původ v armádě, kde se jejich obdoba využívala pro výběr vojenského personálu.
- Poprvé se využívala v meziválečném období v německé armádě pro výběr důstojníků. Za jejich organizaci a vyhodnocení odpovídal německý psycholog Max Simoneit.
- Během druhé světové války na jeho práci úspěšně navázali v britské armádě a posléze i ve Spojených státech.
- V USA byla tato metoda poprvé využita i v průmyslu. Na konci 50. let se telekomunikační společnost AT&T rozhodla pomocí výzkumu zjistit, zda je možné rozpoznat kvalitního manažera již při jeho výběru. Na počátku vytvořila hodnotící centrum pro 422 nově nabraných mladých manažerů a jejich vývoj sledovala osm let.
- Studie pro společnosti jako GE či IBM efektivitu assessment center potvrdily.
- Od poloviny 70. let se assessment centra postupně dostávala nejen do soukromého, ale i veřejného sektoru.

Zdroj: www.assessmentcenters.org, www.psychometrictests.com,   https://practicereasoningtests.com/psychometric-tests/

Související