Aktuální číslo časopisu Ekonom
Inovace řízení (management innovation), tato implementace nových řídicích postupů, procesů a struktur, které reprezentují podstatnou změnu oproti současnému stavu, postupně mění celou ekonomiku. Vezměme jen výrobní postupy a sledování kvality - co všechno se změnilo od roku 1913, kdy Henry Ford přišel se svým revolučním výrobním pásem! V roce 1924 vynalezli ve Western Electric statistickou kontrolu kvality, začátkem padesátých letech přišla japonská revoluce ve sledování kvality a v roce 1987 vznikla metodologie Six Sigma a standardy kvality ISO. V jiných oblastech také vznikly zásadní inovace, například brand management, s nímž společnost Procter & Gamble získala obrovskou a dlouhotrvající strategickou výhodu před konkurencí. Dalšími příklady může být systém Materials Requirement Planning nebo analýza investičního portfolia. Tyto inovace doslova změnily svět byznysu.
Potenciál inovací řízení je evidentní. Ale pozornost, jakou organizace věnují této oblasti, tomu neodpovídá. A nejenom organizace: prestižní zdroj podnikových informací, databáze Business Source Premier, obsahuje 12 774 odborných studií a analýz na téma "technological innovation", zatímco na téma "management innovation" jich je zaměřeno jen 114. S několika málo výjimkami navíc tyto články vůbec nejsou zaměřeny prakticky. Nedávají organizacím nástroje, jak vyvinout a posílit své kapacity, aby mohly dosahovat v oblasti inovací řízení lepších výsledků.
Náš výzkum má za cíl pomoci tento deficit odstranit. Zaměřili jsme se na hlubší pochopení, jak, za jakých podmínek a jakým způsobem vlastně k inovacím řízení dochází.
Napřed jsme se věnovali podrobnému studiu vybraných historických příkladů, jako třeba zavedení divizní struktury ve společnosti General Electric. Pak jsme provedli detailní analýzu vzorku jedenácti příkladů inovací řízení z poslední doby. Jako metodu výzkumu jsme používali především rozhovory s lidmi, kteří byli hybateli těchto inovací - zvláště s těmi, kdo byli odpovědni za jejich implementaci.
Náš výzkum ukázal, že inovace řízení má čtyři klíčové etapy, v nichž hrají různou roli interní a externí faktory. Tyto etapy jsou: 1. nespokojenost se současným stavem, 2. inspirace z jiných zdrojů, 3. nápad a 4. interní a externí validace.
NESPOKOJENOST SE SOUČASNÝM STAVEM. Ve všech případech, které jsme studovali, byla na počátku snahy o inovace řízení nespokojenost se současným stavem. Ta může nabývat různých podob a různé intenzity - může jít o problém operativního charakteru, o strategickou hrozbu nebo o hlubokou krizi.
Příkladem firmy, která inovací řízení řešila svou kritickou situaci, je skotská společnost Litton Interconnection Products, která vyráběla vnitřní rozhraní počítačových systémů. Americká mateřská společnost vyslala v roce 1991 svého manažera George Blacka, aby tuto firmu postavil na nohy.
"Byli jsme firma, která šla nikam," říká Black. "Dělali jsme přesně to, co spousta dalších - ale podstatně větších a efektivnějších firem."
Black se rozhodl pro zásadní změnu: že LIP bude zákazníkům dávat odlišné služby, navíc odlišným způsobem práce. A této změně přizpůsobil strukturu firmy. Vytvořil jednotky, z nichž každá byla jakousi "firmou ve firmě", schopnou plně uspokojit požadavky zákazníka - od produkce přes prodej až po následný servis. Výsledkem bylo dramatické vylepšení schopnosti reagovat na požadavky zákazníků, zrychlení vývoje a podstatné snížení fluktuace zaměstnanců.
Firmou, která musela reagovat na strategickou hrozbu, je GlaxoSmithKline. Ta, stejně jako ostatní velké farmaceutické koncerny, čelila na začátku tohoto století nástupu agresivních biotechnologických společností. V porovnání s nimi byly najednou velké firmy zoufale neefektivní ve výzkumu a vývoji.
Tachi Yamada, šéf výzkumu GSK, vysvětluje: "Velké firmy jsou velmi dobré v úplně prvních fázích hledání nových léků, tedy ve fázi nákladného screeningu potenciálně nadějných molekul. A jsou také dobré v závěrečných fázích vývoje, tedy v realizaci velkých klinických testů. Ale fázi mezi tím, tedy cestu od nadějné molekuly k léku jako takovému, zvládají lépe menší biotechnologické firmy." Je to podle Yamady hlavně jejich velikostí, která jim umožňuje flexibilitu a rychlou reakci.
Řešení, které šéf výzkumu GSK zvolil, spočívalo v přebudování struktury vývoje. Vytvořil sedm center, z nichž každé nejenom velikostí zhruba odpovídalo běžné biotechnologické firmě, ale také mělo velkou autonomii.
Farmaceutický výzkum je během na velmi dlouhou vzdálenost, takže tento nový koncept vývoje se v celkové úspěšnosti GSK ještě nemohl plně projevit. Průběžné výsledky v podobě různě nastavených indikátorů však vypadají velmi slibně.
Na hrozbu v podobě operativních problémů musela v osmdesátých letech minulého století reagovat americká firma Motorola. Ta, stejně jako ostatní západní výrobci, najednou zjistila, že nestíhá držet krok s japonskou konkurencí - hlavně co do kvality produkce. Výsledkem reakce Motoroly byl vznik dnes už legendární metodologie pro kontrolu kvality výrobních operací s názvem Six Sigma.
Zajímavé je, že tato metodologie vznikla jako nástroj k realizaci konceptu nulového počtu závad, s nímž v roce 1985 přišel hlavní manažer kvality koncernu Motorola Bill Smith. "Six Sigma Quality Program" představil a zavedl do praxe CEO Motoroly Bob Galvin o dva roky později. Ani Smithův koncept samozřejmě nespadl z nebe: byl výsledkem tlaku na kvalitu výroby a její kontrolu, který do firmy přinesl Bob Galvin, když se v roce 1981 stal šéfem. Jinými slovy, Six Sigma byla revoluční metodologie, ale pouze co do dopadů na Motorolu i mnoho dalších firem, které ji následně také zavedly. Ale z pohledu vzniku jde o čistě evoluční záležitost, o logický výsledek celé řady předchozích kroků.
Uvedené tři příklady ukazují, že nespokojenost může mít různé podoby. Ale je jasné, že inovace řízení je obecně reakcí na nějakou výzvu, jíž organizace čelí.
INSPIRACE Z JINÝCH ZDROJŮ. Inovátoři způsobu řízení organizací mají společnou snahu vytvořit z organizace prostě lepší místo pro byznys. Přestože každý případ je originál, inovátoři potřebují inspiraci, jako třeba příklady úspěšných řešení (byť v jiných podmínkách), analogie z odlišných sociálních systémů nebo jiskřivé náměty, byť dosud nevyzkoušené.
Náš výzkum nenašel žádný vzorec, podle něhož by úspěšné inovace řízení probíhaly. Zjistili jsme však, že ačkoli se problémy i inovace, které je mají řešit, liší případ od případu, inovátoři v této oblasti uvažují podle obdobných schémat.
Jedním ze zdrojů inspirace jsou myšlenky lidí, považovaných za guru managementu. Například Murray Wallace, který byl v roce 1987 CEO problémy zmítané kanadské pojišťovny Wellington Insurance, přiznává, že na počátku jeho řešení krize byla kniha Toma Peterse Thriving on Chaos (Prosperita se rodí z chaosu, vyd. Pragma 2001, pozn. překl.). Wallace na základě tohoto manifestu decentralizace řízení doslova překopal celou pojišťovnu v rámci operace, která byla interně nazvána "Wellington Revolution". Nový model řízení skutečně přinesl obrat v podobě růstu firmy i v návratu k ziskovosti.
Murray Wallace nešel pro inspiraci daleko. To Lars Kolind, CEO firmy Oticon, dánského výrobce pomůcek pro neslyšící, se inspiroval v prostředí diametrálně odlišném od byznysu, v němž se jeho firma pohybovala. A výsledkem byly ještě dramatičtější změny v řízení. Oticon pod Kolindovým vedením úplně opustil hierarchickou strukturu a klasický systém reportování. Kolind vytvořil volné, neformální prostředí samovolně organizovaných projektových týmů a neuvěřitelně liberální systém pro alokaci zdrojů. Výsledkem byl závratný růst profitability - ale ne z pár náhodou úspěšných projektů, ale po celá devadesátá léta.
Lars Kolind se inspiroval skautským hnutím, v němž se po léta aktivně angažoval. "Skautské hnutí obsahuje silný dobrovolnický aspekt. Kdykoli se skauti sejdou, prostě spolupracují - a nepotřebují k tomu žádnou hierarchii. My skauti se obejdeme bez zákulisních her a intrik; jsme prostě jedna rodina, která má společné cíle. Podobné prostředí se podařilo vytvořit i v Oticonu, kde jsme také přesvědčili lidi, že smyslem všeho nejsou jen peníze," říká Kolind.
Obecně platí, že inovátoři řízení často mají netypické zázemí nebo mají nějaké unikátní zkušenosti z exotického prostředí. Příkladem člověka, který dokázal spojit hluboké znalosti z různých, ale souvisejících světů, je někdejší manažer společnosti Analog Devices Art Schneiderman. Ten v roce 1987 vytvořil prototyp toho, co se později prosadilo pod názvem Balanced Scorecard.
Schneiderman se během svého studia MBA na Sloan School of Management, která je součástí Massachusetts Institute of Technology, velmi zajímal o koncepty dynamických systémů jednoho z guru managementu Jaye Forrestera a získal v této oblasti hluboké znalosti. Po studiích, předtím, než nastoupil do Analog Devices, strávil Schneiderman šest let v Japonsku ve funkci strategického konzultanta společnosti Bain & Co. Pracoval tam na projektech řízení kvality. Toto zázemí Schneidermanovi umožnilo spojit znalosti japonských technik pro průběžné vylepšování procesů se schopností systémového pohledu na fungování organizace. Takže když od CEO Analog Devices dostal úkol vypracovat systém pro vylepšení výrobních procesů, mohl vytvořit sadu metrik, která obsahovala jak finanční, tak nefinanční ukazatele.
Všechny tři příklady inspirace pro inovace řízení jsou naprosto odlišné, ale jedno mají společné: neměly nic společného s organizací ani s oborem, v němž se pohybuje. Management řady firem dělá velkou chybu, když klade přílišný důraz na sledování konkurence a na benchmarking. Jistě, že tyto praktiky jsou užitečné, ale je třeba vidět i jejich zápory: hlavně to, že vedou ke konvergenci praktik v rámci celého odvětví. Manažeři, kteří se inspirují z úplně odlišných zdrojů, mohou přijít s něčím radikálně novým a získat tak konkurenční výhodu.
ZLEPŠENÍ. Ve všech případech, které jsme studovali, jsme se zajímali o okolnosti, za nichž se architektům změn klíčová myšlenka celé inovace poprvé rozbřeskla v hlavě. Možná není překvapením, že ve většině případů se žádné zvolání Heuréka! nekonalo. Jedinou výjimkou bylo zrození metody Balanced Scorecard. Její objevitel Art Schneiderman říká, že na poradách vedl tichou válku se svým šéfem. Ten totiž chtěl vždy vidět sadu finančních ukazatelů jako první, "zatímco já jsem se snažil předkládat napřed ty nefinanční." Ale jednou došla šéfovi trpělivost. "Já ti rozumím, ale takhle to nejde. Buď najdeš rozumný způsob, jak nás uspokojit oba, nebo to bude po mém," vzpomíná Schneiderman. A popisuje, jak našel řešení. "Když jsem se pár dnů poté díval na televizní reklamu na nějaké cukrovinky, obsahující arašídové máslo a čokoládu, uvědomil jsem si, že to původně byly dva separátní produkty a že se taky tak klidně mohly prodávat. A že já bych stejně mohl smíchat finanční a nefinanční ukazatele."
Schneiderman s odstupem času upřímně přiznává, že spíš než o vyváženou sadu metrik mu původně šlo o to, jak ke svým oblíbeným nefinančním ukazatelům přidat pár finančních ukazatelů, aby se vlk nažral a koza zůstala celá - ale to je dnes jedno. Vznikla revoluční metoda, která, s tím, jak se rozšiřuje její používání, mění scénu světového byznysu.
Přestože většina manažerů neumí popsat žádný rozhodující okamžik, kdy je napadlo řešení, často se dá vysledovat událost, která k němu bezprostředně vedla. Jako třeba u revolučního konceptu vyčíslování hodnoty lidského kapitálu společnosti a reportování tohoto údaje všem zainteresovaným. Architekt této inovace, Leif Edvinsson ze švédské pojišťovny Skandia, uvádí, že kritickým momentem bylo, že dostal funkci Director of intellectual capital. "Bylo mi jasné, že tradiční účetní a oceňovací metody v oboru lidských zdrojů nedávají smysl, ale až tato funkce mi dala legitimitu ovlivňovat v duchu svých názorů podnikový systém měření výkonnosti," vzpomíná spoluautor systému, který dostal název Scandia Navigator.
INTERNÍ A EXTERNÍ VALIDACE. Většinu toho, co jsme předpokládali, náš výzkum potvrdil. Za inovacemi řízení musí stát konkrétní "vlastník" celého procesu, jen těžko se tyto změny obejdou bez výrazné osobní angažovanosti někoho z vrcholového vedení firmy, a celý proces nutně potřebuje včasné známky úspěchu, aspoň dílčího, aby lidé uvnitř firmy pochopili, že projekt má smysl. Také jsme potvrdili předpoklad, že nároky na osobnost inovátora řízení jsou odlišné oproti inovátorům na poli techniky. Inovátor řízení sice také může být osobností s pronikavým myšlením, ale také to musí být člověk, který je schopen vybudovat širokou koalici k podpoře své myšlenky a k její implementaci. To je důležité, protože inovace řízení je často běh na dlouhou " trať: přínosy těchto inovací se mohou projevit také až za několik let. Navíc, inovace řízení, jako každá inovace, s sebou nese také rizika. V porovnání s technickými inovacemi jsou tato rizika hůř vyčíslitelná a navíc se jejich dopad podstatně hůř testuje. Neexistují specializované laboratoře, jak je tomu u technických inovací, a hlavně, osud těchto inovací závisí na reakci konkrétních lidí. Ještě důležitější než přijetí ze strany obchodních partnerů a zákazníků je, jak se se změnami, které inovace přinášejí, ztotožní lidé uvnitř firmy. klíčovým problémem u inovací řízení je proto validace.
Rozdíl oproti validacím technických inovací spočívá hlavně v tom, že nejsou k dispozici "tvrdá data". Na významu proto nabývá subjektivní hodnocení, které je většinou nutno svěřit někomu zvenčí.
Ukázalo se, že nejběžnější jsou tři možnosti.
První je akademická sféra. Nejlepším příkladem je metoda Balanced Scorecard, s níž sice přišel Art Schneiderman, ale největší podíl na jejím prosazení má guru managementu Robert Kaplan, který napsal případovou studii o nasazení této metody v Analog Devices a v Harvard Business Review následně napsal zásadní článek, v němž tuto metodu rozvinul do obecně použitelné podoby. Ukázal, že má širší uplatnění, než jen ve firmě, kde vznikla.
Druhým běžným zdrojem externí validace jsou konzultanti. Například Six Sigma byla úspěšným projektem uvnitř Motoroly, ale impuls pro její další rozšíření přišel až ve chvíli, kdy dva manažeři Motoroly vytvořili specializovanou konzultační divizi, která začala tuto metodologii prodávat dalším organizacím. Mimochodem, okamžitý úspěch Six Sigma v Allied Signal a hlavně v General Electric jednak odstartoval širokou vlnu zájmu, ale také přiměl vedení samotné Motoroly přehodnotit její používání ve firmě a položit na její využívání ještě větší důraz.
Konečně je možné validovat inovace řízení v profesních organizacích. Klasickým příkladem je metoda Total Quality Management. Tu na počátku padesátých let představil v sérii přednášek pro Japonský svaz vědců a inženýrů W. E. Deming - což způsobilo velký zájem mezi členskými společnostmi této profesní organizace a následnou vlnu implementací této metody v japonském průmyslu.
PODPORA INOVACÍ ŘÍZENÍ. Náš výzkum ukázal šest námětů, které mohou organizacím pomoci v jejich snahách o řízení inovací řízení.
Staňte se cílevědomými inovátory řízení. Většina firem má aspoň jakous-takous politiku pro systematické inovace produktů nebo služeb, ale inovace řízení jsou v naprosté většině organizací živelné.
Vytvořte kulturu zvědavosti a řešení problémů. Zamyslete se: jaká je typická reakce lidí ve vaší organizaci, když se setkají s nezvyklým problémem nebo výzvou? Hledají osvědčené postupy, které se v podobných situacích osvědčily u konkurence? Nebo se snaží problém hlouběji analyzovat a vytvářet hypotézy pro možná řešení a testovat je? A co je důležité: mají pro ten druhý z uvedených přístupů, který je podmínkou pro inovace řízení, nějakou motivaci?
Hledejte analogie a příklady z odlišných prostředí. Když firma potřebuje zvýšit svou odolnost vůči případným krizím, podívejte se, jak obdobný problém řeší sociální systémy, třeba parlamentní demokracie.
Uvolněte kapacity pro experimentování, aspoň pro to málo rizikové a nenáročné. Nechte zaměstnance vytvořit z jejich organizačních jednotek něco jako laboratoře, kde mohou v omezeném rozsahu a po omezený čas testovat své nápady.
Přizvěte k projektování změn externí zdroje jako jsou akademici nebo konzultanti. Mohou být zdrojem nových myšlenek, mohou pomoci dotahovat slibné interní náměty do realizovatelné podoby a jsou nenahraditelní při validaci projektů.
Staňte se masovými inovátory. Firmy, které jsou symbolem inovací řízení, nemají úspěch postavený na jedné nebo dvou inovacích, byť by byly sebezásadnější.
Těchto šest bodů samozřejmě není žádným vyčerpávajícím návodem, jehož dodržování by bylo poukázkou k úspěchu. Proces vzniku opravdu nových a zásadních inovací řízení je, stejně, jako je tomu u inovací technických, také otázkou náhody a štěstí. Ale jako každý vědecký objev neaspiruje na Nobelovu cenu, tak i v oboru inovací řízení jsou vedle převratných novinek tisíce menších inovací - pro jejichž vznik je třeba aktivně připravovat podmínky. Nevyžaduje to velké investice; potenciální přínosy jsou podstatně větší.
Julian Birkinshaw
Michael Mol
Copyright (c) 2006 Massachusetts Institute of Technology.
All Rights Reserved. Distributed by Tribune Media Services.
Potenciál inovací řízení je evidentní. Ale pozornost, jakou organizace věnují této oblasti, tomu neodpovídá. A nejenom organizace: prestižní zdroj podnikových informací, databáze Business Source Premier, obsahuje 12 774 odborných studií a analýz na téma "technological innovation", zatímco na téma "management innovation" jich je zaměřeno jen 114. S několika málo výjimkami navíc tyto články vůbec nejsou zaměřeny prakticky. Nedávají organizacím nástroje, jak vyvinout a posílit své kapacity, aby mohly dosahovat v oblasti inovací řízení lepších výsledků.
Náš výzkum má za cíl pomoci tento deficit odstranit. Zaměřili jsme se na hlubší pochopení, jak, za jakých podmínek a jakým způsobem vlastně k inovacím řízení dochází.
Napřed jsme se věnovali podrobnému studiu vybraných historických příkladů, jako třeba zavedení divizní struktury ve společnosti General Electric. Pak jsme provedli detailní analýzu vzorku jedenácti příkladů inovací řízení z poslední doby. Jako metodu výzkumu jsme používali především rozhovory s lidmi, kteří byli hybateli těchto inovací - zvláště s těmi, kdo byli odpovědni za jejich implementaci.
Náš výzkum ukázal, že inovace řízení má čtyři klíčové etapy, v nichž hrají různou roli interní a externí faktory. Tyto etapy jsou: 1. nespokojenost se současným stavem, 2. inspirace z jiných zdrojů, 3. nápad a 4. interní a externí validace.
NESPOKOJENOST SE SOUČASNÝM STAVEM. Ve všech případech, které jsme studovali, byla na počátku snahy o inovace řízení nespokojenost se současným stavem. Ta může nabývat různých podob a různé intenzity - může jít o problém operativního charakteru, o strategickou hrozbu nebo o hlubokou krizi.
Příkladem firmy, která inovací řízení řešila svou kritickou situaci, je skotská společnost Litton Interconnection Products, která vyráběla vnitřní rozhraní počítačových systémů. Americká mateřská společnost vyslala v roce 1991 svého manažera George Blacka, aby tuto firmu postavil na nohy.
"Byli jsme firma, která šla nikam," říká Black. "Dělali jsme přesně to, co spousta dalších - ale podstatně větších a efektivnějších firem."
Black se rozhodl pro zásadní změnu: že LIP bude zákazníkům dávat odlišné služby, navíc odlišným způsobem práce. A této změně přizpůsobil strukturu firmy. Vytvořil jednotky, z nichž každá byla jakousi "firmou ve firmě", schopnou plně uspokojit požadavky zákazníka - od produkce přes prodej až po následný servis. Výsledkem bylo dramatické vylepšení schopnosti reagovat na požadavky zákazníků, zrychlení vývoje a podstatné snížení fluktuace zaměstnanců.
Firmou, která musela reagovat na strategickou hrozbu, je GlaxoSmithKline. Ta, stejně jako ostatní velké farmaceutické koncerny, čelila na začátku tohoto století nástupu agresivních biotechnologických společností. V porovnání s nimi byly najednou velké firmy zoufale neefektivní ve výzkumu a vývoji.
Tachi Yamada, šéf výzkumu GSK, vysvětluje: "Velké firmy jsou velmi dobré v úplně prvních fázích hledání nových léků, tedy ve fázi nákladného screeningu potenciálně nadějných molekul. A jsou také dobré v závěrečných fázích vývoje, tedy v realizaci velkých klinických testů. Ale fázi mezi tím, tedy cestu od nadějné molekuly k léku jako takovému, zvládají lépe menší biotechnologické firmy." Je to podle Yamady hlavně jejich velikostí, která jim umožňuje flexibilitu a rychlou reakci.
Řešení, které šéf výzkumu GSK zvolil, spočívalo v přebudování struktury vývoje. Vytvořil sedm center, z nichž každé nejenom velikostí zhruba odpovídalo běžné biotechnologické firmě, ale také mělo velkou autonomii.
Farmaceutický výzkum je během na velmi dlouhou vzdálenost, takže tento nový koncept vývoje se v celkové úspěšnosti GSK ještě nemohl plně projevit. Průběžné výsledky v podobě různě nastavených indikátorů však vypadají velmi slibně.
Na hrozbu v podobě operativních problémů musela v osmdesátých letech minulého století reagovat americká firma Motorola. Ta, stejně jako ostatní západní výrobci, najednou zjistila, že nestíhá držet krok s japonskou konkurencí - hlavně co do kvality produkce. Výsledkem reakce Motoroly byl vznik dnes už legendární metodologie pro kontrolu kvality výrobních operací s názvem Six Sigma.
Zajímavé je, že tato metodologie vznikla jako nástroj k realizaci konceptu nulového počtu závad, s nímž v roce 1985 přišel hlavní manažer kvality koncernu Motorola Bill Smith. "Six Sigma Quality Program" představil a zavedl do praxe CEO Motoroly Bob Galvin o dva roky později. Ani Smithův koncept samozřejmě nespadl z nebe: byl výsledkem tlaku na kvalitu výroby a její kontrolu, který do firmy přinesl Bob Galvin, když se v roce 1981 stal šéfem. Jinými slovy, Six Sigma byla revoluční metodologie, ale pouze co do dopadů na Motorolu i mnoho dalších firem, které ji následně také zavedly. Ale z pohledu vzniku jde o čistě evoluční záležitost, o logický výsledek celé řady předchozích kroků.
Uvedené tři příklady ukazují, že nespokojenost může mít různé podoby. Ale je jasné, že inovace řízení je obecně reakcí na nějakou výzvu, jíž organizace čelí.
INSPIRACE Z JINÝCH ZDROJŮ. Inovátoři způsobu řízení organizací mají společnou snahu vytvořit z organizace prostě lepší místo pro byznys. Přestože každý případ je originál, inovátoři potřebují inspiraci, jako třeba příklady úspěšných řešení (byť v jiných podmínkách), analogie z odlišných sociálních systémů nebo jiskřivé náměty, byť dosud nevyzkoušené.
Náš výzkum nenašel žádný vzorec, podle něhož by úspěšné inovace řízení probíhaly. Zjistili jsme však, že ačkoli se problémy i inovace, které je mají řešit, liší případ od případu, inovátoři v této oblasti uvažují podle obdobných schémat.
Jedním ze zdrojů inspirace jsou myšlenky lidí, považovaných za guru managementu. Například Murray Wallace, který byl v roce 1987 CEO problémy zmítané kanadské pojišťovny Wellington Insurance, přiznává, že na počátku jeho řešení krize byla kniha Toma Peterse Thriving on Chaos (Prosperita se rodí z chaosu, vyd. Pragma 2001, pozn. překl.). Wallace na základě tohoto manifestu decentralizace řízení doslova překopal celou pojišťovnu v rámci operace, která byla interně nazvána "Wellington Revolution". Nový model řízení skutečně přinesl obrat v podobě růstu firmy i v návratu k ziskovosti.
Murray Wallace nešel pro inspiraci daleko. To Lars Kolind, CEO firmy Oticon, dánského výrobce pomůcek pro neslyšící, se inspiroval v prostředí diametrálně odlišném od byznysu, v němž se jeho firma pohybovala. A výsledkem byly ještě dramatičtější změny v řízení. Oticon pod Kolindovým vedením úplně opustil hierarchickou strukturu a klasický systém reportování. Kolind vytvořil volné, neformální prostředí samovolně organizovaných projektových týmů a neuvěřitelně liberální systém pro alokaci zdrojů. Výsledkem byl závratný růst profitability - ale ne z pár náhodou úspěšných projektů, ale po celá devadesátá léta.
Lars Kolind se inspiroval skautským hnutím, v němž se po léta aktivně angažoval. "Skautské hnutí obsahuje silný dobrovolnický aspekt. Kdykoli se skauti sejdou, prostě spolupracují - a nepotřebují k tomu žádnou hierarchii. My skauti se obejdeme bez zákulisních her a intrik; jsme prostě jedna rodina, která má společné cíle. Podobné prostředí se podařilo vytvořit i v Oticonu, kde jsme také přesvědčili lidi, že smyslem všeho nejsou jen peníze," říká Kolind.
Obecně platí, že inovátoři řízení často mají netypické zázemí nebo mají nějaké unikátní zkušenosti z exotického prostředí. Příkladem člověka, který dokázal spojit hluboké znalosti z různých, ale souvisejících světů, je někdejší manažer společnosti Analog Devices Art Schneiderman. Ten v roce 1987 vytvořil prototyp toho, co se později prosadilo pod názvem Balanced Scorecard.
Schneiderman se během svého studia MBA na Sloan School of Management, která je součástí Massachusetts Institute of Technology, velmi zajímal o koncepty dynamických systémů jednoho z guru managementu Jaye Forrestera a získal v této oblasti hluboké znalosti. Po studiích, předtím, než nastoupil do Analog Devices, strávil Schneiderman šest let v Japonsku ve funkci strategického konzultanta společnosti Bain & Co. Pracoval tam na projektech řízení kvality. Toto zázemí Schneidermanovi umožnilo spojit znalosti japonských technik pro průběžné vylepšování procesů se schopností systémového pohledu na fungování organizace. Takže když od CEO Analog Devices dostal úkol vypracovat systém pro vylepšení výrobních procesů, mohl vytvořit sadu metrik, která obsahovala jak finanční, tak nefinanční ukazatele.
Všechny tři příklady inspirace pro inovace řízení jsou naprosto odlišné, ale jedno mají společné: neměly nic společného s organizací ani s oborem, v němž se pohybuje. Management řady firem dělá velkou chybu, když klade přílišný důraz na sledování konkurence a na benchmarking. Jistě, že tyto praktiky jsou užitečné, ale je třeba vidět i jejich zápory: hlavně to, že vedou ke konvergenci praktik v rámci celého odvětví. Manažeři, kteří se inspirují z úplně odlišných zdrojů, mohou přijít s něčím radikálně novým a získat tak konkurenční výhodu.
ZLEPŠENÍ. Ve všech případech, které jsme studovali, jsme se zajímali o okolnosti, za nichž se architektům změn klíčová myšlenka celé inovace poprvé rozbřeskla v hlavě. Možná není překvapením, že ve většině případů se žádné zvolání Heuréka! nekonalo. Jedinou výjimkou bylo zrození metody Balanced Scorecard. Její objevitel Art Schneiderman říká, že na poradách vedl tichou válku se svým šéfem. Ten totiž chtěl vždy vidět sadu finančních ukazatelů jako první, "zatímco já jsem se snažil předkládat napřed ty nefinanční." Ale jednou došla šéfovi trpělivost. "Já ti rozumím, ale takhle to nejde. Buď najdeš rozumný způsob, jak nás uspokojit oba, nebo to bude po mém," vzpomíná Schneiderman. A popisuje, jak našel řešení. "Když jsem se pár dnů poté díval na televizní reklamu na nějaké cukrovinky, obsahující arašídové máslo a čokoládu, uvědomil jsem si, že to původně byly dva separátní produkty a že se taky tak klidně mohly prodávat. A že já bych stejně mohl smíchat finanční a nefinanční ukazatele."
Schneiderman s odstupem času upřímně přiznává, že spíš než o vyváženou sadu metrik mu původně šlo o to, jak ke svým oblíbeným nefinančním ukazatelům přidat pár finančních ukazatelů, aby se vlk nažral a koza zůstala celá - ale to je dnes jedno. Vznikla revoluční metoda, která, s tím, jak se rozšiřuje její používání, mění scénu světového byznysu.
Přestože většina manažerů neumí popsat žádný rozhodující okamžik, kdy je napadlo řešení, často se dá vysledovat událost, která k němu bezprostředně vedla. Jako třeba u revolučního konceptu vyčíslování hodnoty lidského kapitálu společnosti a reportování tohoto údaje všem zainteresovaným. Architekt této inovace, Leif Edvinsson ze švédské pojišťovny Skandia, uvádí, že kritickým momentem bylo, že dostal funkci Director of intellectual capital. "Bylo mi jasné, že tradiční účetní a oceňovací metody v oboru lidských zdrojů nedávají smysl, ale až tato funkce mi dala legitimitu ovlivňovat v duchu svých názorů podnikový systém měření výkonnosti," vzpomíná spoluautor systému, který dostal název Scandia Navigator.
INTERNÍ A EXTERNÍ VALIDACE. Většinu toho, co jsme předpokládali, náš výzkum potvrdil. Za inovacemi řízení musí stát konkrétní "vlastník" celého procesu, jen těžko se tyto změny obejdou bez výrazné osobní angažovanosti někoho z vrcholového vedení firmy, a celý proces nutně potřebuje včasné známky úspěchu, aspoň dílčího, aby lidé uvnitř firmy pochopili, že projekt má smysl. Také jsme potvrdili předpoklad, že nároky na osobnost inovátora řízení jsou odlišné oproti inovátorům na poli techniky. Inovátor řízení sice také může být osobností s pronikavým myšlením, ale také to musí být člověk, který je schopen vybudovat širokou koalici k podpoře své myšlenky a k její implementaci. To je důležité, protože inovace řízení je často běh na dlouhou " trať: přínosy těchto inovací se mohou projevit také až za několik let. Navíc, inovace řízení, jako každá inovace, s sebou nese také rizika. V porovnání s technickými inovacemi jsou tato rizika hůř vyčíslitelná a navíc se jejich dopad podstatně hůř testuje. Neexistují specializované laboratoře, jak je tomu u technických inovací, a hlavně, osud těchto inovací závisí na reakci konkrétních lidí. Ještě důležitější než přijetí ze strany obchodních partnerů a zákazníků je, jak se se změnami, které inovace přinášejí, ztotožní lidé uvnitř firmy. klíčovým problémem u inovací řízení je proto validace.
Rozdíl oproti validacím technických inovací spočívá hlavně v tom, že nejsou k dispozici "tvrdá data". Na významu proto nabývá subjektivní hodnocení, které je většinou nutno svěřit někomu zvenčí.
Ukázalo se, že nejběžnější jsou tři možnosti.
První je akademická sféra. Nejlepším příkladem je metoda Balanced Scorecard, s níž sice přišel Art Schneiderman, ale největší podíl na jejím prosazení má guru managementu Robert Kaplan, který napsal případovou studii o nasazení této metody v Analog Devices a v Harvard Business Review následně napsal zásadní článek, v němž tuto metodu rozvinul do obecně použitelné podoby. Ukázal, že má širší uplatnění, než jen ve firmě, kde vznikla.
Druhým běžným zdrojem externí validace jsou konzultanti. Například Six Sigma byla úspěšným projektem uvnitř Motoroly, ale impuls pro její další rozšíření přišel až ve chvíli, kdy dva manažeři Motoroly vytvořili specializovanou konzultační divizi, která začala tuto metodologii prodávat dalším organizacím. Mimochodem, okamžitý úspěch Six Sigma v Allied Signal a hlavně v General Electric jednak odstartoval širokou vlnu zájmu, ale také přiměl vedení samotné Motoroly přehodnotit její používání ve firmě a položit na její využívání ještě větší důraz.
Konečně je možné validovat inovace řízení v profesních organizacích. Klasickým příkladem je metoda Total Quality Management. Tu na počátku padesátých let představil v sérii přednášek pro Japonský svaz vědců a inženýrů W. E. Deming - což způsobilo velký zájem mezi členskými společnostmi této profesní organizace a následnou vlnu implementací této metody v japonském průmyslu.
PODPORA INOVACÍ ŘÍZENÍ. Náš výzkum ukázal šest námětů, které mohou organizacím pomoci v jejich snahách o řízení inovací řízení.
Staňte se cílevědomými inovátory řízení. Většina firem má aspoň jakous-takous politiku pro systematické inovace produktů nebo služeb, ale inovace řízení jsou v naprosté většině organizací živelné.
Vytvořte kulturu zvědavosti a řešení problémů. Zamyslete se: jaká je typická reakce lidí ve vaší organizaci, když se setkají s nezvyklým problémem nebo výzvou? Hledají osvědčené postupy, které se v podobných situacích osvědčily u konkurence? Nebo se snaží problém hlouběji analyzovat a vytvářet hypotézy pro možná řešení a testovat je? A co je důležité: mají pro ten druhý z uvedených přístupů, který je podmínkou pro inovace řízení, nějakou motivaci?
Hledejte analogie a příklady z odlišných prostředí. Když firma potřebuje zvýšit svou odolnost vůči případným krizím, podívejte se, jak obdobný problém řeší sociální systémy, třeba parlamentní demokracie.
Uvolněte kapacity pro experimentování, aspoň pro to málo rizikové a nenáročné. Nechte zaměstnance vytvořit z jejich organizačních jednotek něco jako laboratoře, kde mohou v omezeném rozsahu a po omezený čas testovat své nápady.
Přizvěte k projektování změn externí zdroje jako jsou akademici nebo konzultanti. Mohou být zdrojem nových myšlenek, mohou pomoci dotahovat slibné interní náměty do realizovatelné podoby a jsou nenahraditelní při validaci projektů.
Staňte se masovými inovátory. Firmy, které jsou symbolem inovací řízení, nemají úspěch postavený na jedné nebo dvou inovacích, byť by byly sebezásadnější.
Těchto šest bodů samozřejmě není žádným vyčerpávajícím návodem, jehož dodržování by bylo poukázkou k úspěchu. Proces vzniku opravdu nových a zásadních inovací řízení je, stejně, jako je tomu u inovací technických, také otázkou náhody a štěstí. Ale jako každý vědecký objev neaspiruje na Nobelovu cenu, tak i v oboru inovací řízení jsou vedle převratných novinek tisíce menších inovací - pro jejichž vznik je třeba aktivně připravovat podmínky. Nevyžaduje to velké investice; potenciální přínosy jsou podstatně větší.
Julian Birkinshaw
Michael Mol
Copyright (c) 2006 Massachusetts Institute of Technology.
All Rights Reserved. Distributed by Tribune Media Services.
Související
Newsletter týdeníku Ekonom.
Každý čtvrtek vám představíme obálku nového čísla Ekonomu a přiblížíme pět vybraných témat, která si budete moct přečíst na webu Ekonom.cz.
Odhlásit se můžete kdykoliv.
Přihlášením k newsletteru beru na vědomí, že dochází ke sbírání a zpracování osobních údajů. Více informací o zásadách ochrany osobních údajů naleznete ZDE.
