Majitel stavební rodinné firmy Liko-S Libor Musil nechává své zaměstnance, aby si mzdy navrhovali sami. Částku poté pracovníci konzultují se svým nadřízeným. Každý měsíc tak ve firmě funguje hodnocení, které předchází demotivaci lidí.
Musil zaměstnává téměř tisíc lidí, do rodinného stavebního podniku podle něj uchazeče o práci láká firemní kultura. "Ve firmě je pouze plat neudrží. Důležité je, aby lidé byli na podnik, v němž pracují, hrdí," říká podnikatel. Kvalitně odvedenou práci pak podle něj pracovníci berou jako svůj vlastní závazek. "Firmu nemůže obcházet kontrolor a hlídat, jestli zaměstnanci pracují kvalitně, takový byznys nefunguje," míní.
S Musilem souhlasila na konferenci HR Meeting, kterou organizovalo vydavatelství Economia, regionální ředitelka firmy Biogen Michaela Hrdličková. "Lidé mi říkají, že největším benefitem je důvěra, kterou jim zaměstnavatel dává. Nechtějí, aby je někdo kontroloval, ale aby je nechal samostatně dělat to, k čemu si je vybral," uvádí manažerka a upozorňuje na to, že firmy často opomíjejí rozvíjet talent mladých lidí.
Naopak ani velká důvěra se nevyplácí. O svou největší manažerskou zkušenost se na konferenci podělila ředitelka personální agentury ManpowerGroup Jaroslava Rezlerová. Téměř před třemi lety její firmu ze dne na den opustila čtvrtina lidí. Předcházelo tomu oddělení skupiny manažerů, kteří vedli jednu z firemních poboček. Během půlroku pobočka začala žít vlastním životem, postupně vznikala firma ve firmě. "Zpočátku jsem tomu nevěnovala mnoho pozornosti, protože jejich práce přinášela firmě výborný zisk. Sice nám vázla komunikace, ale nepřišlo mi to důležité řešit," vzpomíná Rezlerová, která si prvních náznaků všimla na firemním vánočním večírku.
Zažehnat personální krizi už se jí nepodařilo. "K mému velkému šoku za mnou v únoru přišel lídr pobočky s výpovědí. Byl to můj nejbližší spolupracovník, byl se mnou od mých konzultantských začátků. Absolutně jsem mu věřila," říká Rezlerová. Svého nadřízeného následovala s výpovědí polovina jeho týmu. Odešli ke konkurenci. Manažerka se svými kolegy strávila zbytek roku napravováním dopadů na celou firmu. "Byla to velká škola, dnes jsem za tu zkušenost ráda. Otevřela oči mně i mým manažerům. Můžete mít jakékoliv vazby s kýmkoliv, ale vždy jde jen o kariéru," tvrdí.
Zatímco problémovým zaměstnancům manažeři obvykle věnují pozornost, na klíčové výkonné pracovníky často zapomínají. Ti jsou přitom nejblíž vyhoření. Tráví v práci mnoho času, nezbývá jim prostor pro osobní život a přestávají mít motivaci zlepšovat své výkony. Stávají se "firemními vězni", kteří firmu začnou brzdit. Řešení je podle účastníků konference na manažerech, aby změny v chování svých kolegů včas odhalili a začali se jimi zabývat.
