Michal Nýdrle je samorost českého reklamního světa. Z domova odešel už v 16 letech a první webové stránky začal vyrábět po nocích, kdy pracoval jako recepční v hotelu. V jednadvaceti si na jejich tvorbu založil firmu Nydrle Digital. Ta postupně vyrostla v reklamní a me­diální skupinu, která je silná především v digitální oblasti a investuje zejména do oblasti analýzy dat. Kindred Group, v jejímž čele dnes čtyřiatřicetiletý Nýdrle stojí a drží většinový podíl, se s obratem ve výši půl miliardy a ziskem v rovině desítek milionů korun řadí mezi přední hráče českého reklamního trhu.

Na rozdíl od svých konkurentů však není součástí žádné nadnárodní sítě. Nýdrle totiž nabídky na převzetí své firmy odmítá − a raději po vzoru Tomáše Bati nabízí podíly ve firmě svým klíčovým zaměstnancům. A také se pouští do nových projektů. Vedle mediální a reklamní skupiny tak dnes stojí za vznikem Air Ventures, fondu na rizikový kapitál, který investuje do start-upů. Technologie, data a reklama jsou totiž podle něj dnes spojené nádoby.

V roce 2012 jste měl příležitost vaši skupinu prodat reklamnímu gigantu Young & Rubicam, který patří do celosvětové sítě WPP. Proč jste nakonec nabídku na převzetí odmítl?

Těch důvodů bylo víc. Měli jsme pro Young & Rubicam plnit určitou roli ve střední Evropě, po čase se ale ukázalo, že bychom se v té byrokratické struktuře nadnárodní společnosti nebyli vůbec schopni prosadit. Jen bychom plnili požadavek na navýšení tržeb z digitálních aktivit, které prostě tam nahoře v Londýně někdo sleduje. Ztratili bychom tím flexibilitu, například v najímání lidí, ale také v banalitách. Třeba kdo si chce koupit jaký služební telefon, jestli iPhone, nebo telefon s Androidem. A to samozřejmě ovlivňuje pracovní prostředí.

Zaměstnanci o plánech na akvizici věděli, já jsem s nimi o tom otevřeně mluvil a viděl jsem, jak reagují, že se někteří začali poohlížet po práci jinde a tak dále. Agentura je přitom jen o lidech a ve chvíli, kdy vám dva důležití vypadnou, kultura ve firmě se mění. Já jsem navíc člověk, který rád investuje vydělané peníze a zkouší nové věci, a to bych najednou nemohl dělat. Takže já jsem to vnímal tak, že by mi akvizice ostříhala křídla. Řekl jsem si, že si ty peníze raději za pár let vyděláme jako skupina sami, a to se také vyplnilo.

Máte pocit, že vám neuzavření té smlouvy v něčem uškodilo?

V něčem ano. To, že jste součástí nadnárodní sítě, vám dává jistý kredit. Při výběrových řízeních musíte často dokládat finanční historii a v rámci velké skupiny máte automaticky kapitálové zajištění toho typu, který jsme my nikdy nemohli mít. Myslím ale, že se nám odstoupení od obchodu spíš vyplatilo. Klienti často hledají lokální štiky a nechtějí najímat nadnárodní síťové agentury. Takže se na nás obracejí i velké značky jako ČSOB, J&T nebo třeba O2.

Vaše skupina propojuje reklamní a mediální agenturu − tedy agenturu, která reklamy vyrábí, a potom tu, jež prodává reklamní prostor. Která ze dvou částí firmy je dnes důležitější a má větší potenciál růst?

Z hlediska obratu je větší ta mediální část, což je dáno tím, že klient dnes platí víc za to, komu reklamu zobrazí, než jakou reklamu mu zobrazí. Ta reklamně-produkční část je však strašně důležitá, protože vyrábí to první, co chce klient vyřešit. Když dostanete od klienta zadání, nejprve navrhnete kampaň, a pak ji teprve nasazujete.

Otázka ale je, jestli to tak bude i do budoucna. Podle mě jednou budete spíš řešit, komu reklamu zobrazujete, a pak teprve, kde a co zobrazujete. Obě části mají jeden společný jmenovatel, a to je využívání dat. A já vidím potenciál pro růst primárně v analýze dat.