Změna kultury ve společnosti přináší firmě zisk, dobré vztahy nesou dobré výsledky a kvalitní zaškolení zaměstnanců snižuje nekvalitu.  Místo tří měsíců stačí na proškolení nových lidí dva týdny. Navíc zaměstnanci začali brát vážně pravidla bezpečnosti práce. "Je potřeba jim vše dobře vysvětlit a zdůvodnit to," popisuje Petr Hotárek ze společnosti Emerson Climate Technologies. Také zmínil, jak pozitivně zavedení školící metody TWI (Training Within Industry) ovlivnilo jejich firemní kulturu.

Emerson Climate Technologies je globálním lídrem v řešení topení, ventilace, klimatizace a chlazení pro domácnosti, průmyslové a komerční objekty. Společnost má v ČR dva výrobní závody – v Kolíně a Mikulově.

Své zkušenosti si zástupci českých podniků vyměňovali na konferenci, kterou v Praze v říjnu uspořádala společnost DMC management consulting. Ta má v Česku exkluzivní licenci na zavádění metody TWI. Mediálním partnerem akce byl týdeník Ekonom.

Metoda se zrodila během druhé světové války ve Spojených státech, později pomohla uspět automobilce Toyota. Je postavená na přesném popisu pracovního postupu, pečlivém zaškolení, ale snaží se také zlepšovat vztahy na pracovišti a předcházet konfliktům.

Počet firem, které v Česku metodu TWI používají, narůstá, letos přesáhl dvě desítky. Patří mezi ně třeba výrobce automobilových dílů Denso Manufacturing Czech nebo potravinářská společnost Kraft Foods. "Populární je v automobilovém průmyslu nebo u výrobců zdravotnické techniky a materiálu, což je případ přerovské pobočky Olympusu i firmy Hartmann-Rico," říká Jitka Tejnorová, partnerka společnosti DMC management consulting s tím, že se dobře hodí do provozů, kde je potřeba pečlivě dodržovat předepsané postupy.

I proto metodu zavedla firma Aramark, která poskytuje stravovací služby podnikům, armádě nebo nemocnicím a denně uvaří 65 tisíc jídel. "Při přípravě tak široké škály pokrmů se bez dobrého proškolení neobejdete," říká generální ředitel firmy Vladimír Staněk. V minulosti jednotlivé provozy používaly různé pracovní postupy, a mnohde si práci organizovali neefektivně.

"Stávalo se, že šéfkuchař cedil špagety, ale neměl čas opracovat nejdražší surovinu - maso," podotýká Staněk. Navíc v Aramarku dosahovala fluktuace na nižších pozicích 40 procent a 80 procent zaměstnanců nemělo kvalifikaci v oboru. "Po zavedení metody TWI jsou zaměstnanci často překvapení, kolik toho zvládnou s menším úsilím," říká Vladimír Staněk.

Související