Za krach většiny organizací mohou interní problémy. Vyplynulo to z průzkumu americké poradenské společnosti Buccino & Associaties, který provedla ve spolupráci s Univerzitou v Seton Hall.

Z 1900 dotázaných odborníků a zaměstnanců z korporátní sféry bylo 87 procent přesvědčeno, že za krachem firem stojí neschopnost managementu provést změnu, neúměrná výška dluhů a neefektivní plánování.

Podle odborníků z oblasti firemního poradenství je však velmi těžké přesvědčit výkonného ředitele (CEO - Chief Executive Officer), aby se postavil tváří v tvář realitě, připustil problémy a zavedl změny, které jsou nezbytné pro ozdravení podniku. V takovém případě možná nastal čas vyměnit samotného ředitele.

Představenstvo dlouho čeká

Právě s tímto zásadním, mnohdy však nezbytným rozhodnutím, představenstva firem však příliš dlouho otálejí. Většinou spoléhají právě na výkonného ředitele a na management, že to oni zjistí, kde je problém, a podniknou kroky k jeho vyřešení.

Podle Williama Hasse z poradenské společnosti CTP a top manažera Shepherda Pryora IV je to způsobeno tím, že členové představenstva mají pocit, že když byl ředitel úspěšný v minulosti, bude i nadále. K akci z jejich strany zpravidla dochází až tehdy, kdy už je společnost ve velkých problémech.

Představenstvo by mělo zbystřit v momentě, kdy management přestane být schopen jednat podle obchodního plánu nebo se od něj pomalu odchyluje a začíná mít špatné výsledky.

Změna nutná

Nabízí se tedy otázka, zda by společnosti neměly obměňovat svůj top management, výkonného ředitele nevyjímaje, pravidelně.

Poul Pedersen, majitel a manažer pro Českou republiku headhunterské společnosti Pedersen & Partners, připomíná, že spousta úspěšných firem byla postavena na tom, že měla stabilní management mnoho let. »Ředitelé by tak měli být měněni pouze tehdy, nemají-li výsledky,« myslí si.

Podle Jona Hilla, country manažera personální společnosti Reed Specialist Recruitment pro Českou republiku, to však závisí na oblasti, ve které se firma pohybuje, a na jejím financování.

Například u fondů obchodujících s rizikovým kapitálem, kde stále velmi záleží na výsledku, je změna mnohem častější. Když výkonný ředitel přestane zisk generovat, začnou se poohlížet po někom, kdo to dokáže.

Také firmy podnikající v oblasti rychloobrátkového zboží, retailové řetězce a jiné dynamičtější společnosti dávají mnohem větší důraz na kladný výsledek, až agresivní růst a zvyšující se podíl na trhu.

»Jestliže to jejich CEO dokáže, vše je v pořádku, jestliže ne, jde pryč. Ve stabilnějších společnostech se požadované schopnosti ředitele budou lišit,« dodává Hill.

V Tesku se to točí

Příkladem firmy, kde se plánovaně mění top manažeři a ředitelé přibližně každé dva až tři roky, je nadnárodní obchodní řetězec Tesco.

»První rok zaměstnanec získává informace a zkušenosti, druhý rok je implementuje a třetí rok vyhodnocuje, což je nejvhodnější čas na další posun,« vysvětluje Jana Macháčková, personální specialista Tesco Stores Česká republika.

U zahraničních pracovníků je délka setrvání na vedoucí pozici individuální, často se jedná o rozmezí tří až pěti let.

Důvodů pro střídání top managementu je hned několik. Jednak společnost neustále pokračuje v organickém růstu a otevírá obchody v nových lokalitách. Ty vyžadují zkušené zaměstnance na manažerských i ředitelských místech, kteří znají všechny procesy a dokážou je úspěšně a v relativně krátkém čase implementovat.

»Mezi další důvody patří i takzvaná procesní a provozní slepota, která při dlouhodobém působení na jedné pozici může přijít,« konstatuje Macháčková. Obměňování vedoucích pracovníků tak pomáhá ve chvíli, kdy přestanou mít na své dosavadní pozici nadhled, pouze dál pokračují po zajetých kolejích a už nevidí, co by bylo na jejich místě doopravdy inovativní či kreativní.

Dalšími neméně podstatnými výhodami cirkulace managementu je podle Macháčkové i možnost kariérního růstu či sdílení a předávání zkušeností.

I majitel může abdikovat

Na druhou stanu v soukromých a rodinných firmách většinou zůstávají jejich šéfové na pozici mnohem déle.

»Souvisí to i s tím, že jde většinou zároveň i o vlastníky,« říká Jon Hill z Reed.

Nicméně i v jejich případě je změna nezbytná, pokud se chce společnost vydat novým směrem. Proto by pak sám CEO měl přenechat své křeslo někomu, kdo má zase jiné zkušenosti než on, a tudíž i schopnosti požadované změny docílit.

Ovšem pro zakladatele firem to často bývá těžko pochopitelné, nechtějí si připustit, že by to nezvládli sami. Pokud se však změna odehraje efektivně tak, aby nepoškodila zaměstnance, klienty a partnery společnosti, cirkulace managementu rozhodně není na škodu.

»Schopnost obměňovat management je pro moderní firmu snad nejdůležitější vlastností,« dodává Hill.

Jeho tvrzení potvrzuje i obsah letošního článku Tonnyho Scotta, prezidenta poradenské společnosti Champion Scott Partners na portálu HRM Report. Autor se zamýšlí nad tím, že společnosti v Sillicon Valley od svého založení do vydání prvních akcií údajně vymění tři a více výkonných ředitelů. Podle Scotta však jde o celosvětový fenomén.

Není to tím, že by si firmy do vedení neuměly vybrat schopné a talentované jedince, ale tím, že i ony procházejí přirozenými fázemi vývoje od založení přes probojování se na trh, přijetí trhem a růst až po dospělost.

»V každé z těchto fází se řeší jiné problémy, a proto potřebují i rozdílný lidský kapitál a schopnosti, aby bylo dosaženo úspěchu,« vysvětluje Scott.

Každá fáze tak ve vedení vyžaduje zcela jiný archetyp člověka, a až na výjimky je tak téměř nemožné vést organizaci ve více než dvou vývojových fázích.

Zuzana Panczaková

Archetypy ředitelů

Založení společnosti - vizionář
- Musí definovat produkt - tým je téměř stoprocentně zaměřen na výzkum a vývoj produktu.
- Potřebuje kreativitu, vizi a schopnost nadchnout ostatní.
- Snaží se najít příležitost na trhu.

Probojování se na trh - útočník
- Na trh uvádí první produkty a musí uzavírat partnerství a aliance.
- CEO tak v této fázi potřebuje schopnost rozvíjet obchod a prodávat.
- Musí mít stále něco z vizionáře, a to zvláště, když si začne budovat tým.

Přijetí trhem a růst - kouč
- Výkonný ředitel se stará o založení prodejní a servisní sítě, vstupuje na nové trhy, do nových zemí, zvládá rychlý růst.
- Musí mít zkušenosti z profesionalizací prodeje, marketingem a službami.
- Vytváří korporátní strukturu. Koučuje podřízené a dává jim příležitost.

Dospělost firmy - generál
- Obhajuje či rozšiřuje stávající pozici firmy na trhu.
- Musí být skvělý manažer, posílit základnu a uvést na trh takové produkty a služby, které se dostanou do módy.
- Měl by mít zkušenosti s akvizicemi a s řízením globálních operací.

Zdroj: Tony Scott, Hrmreport.com

Související