Nejlepší jsou myslící ruce. Takto odpovídá Milan Smejkal, ředitel havlíčkobrodského závodu Hartmann-Rico, na otázku, jaký by měl být dobrý dělník-operátor. Nestačí jen dobře odvádět práci, ale je dobré, když zaměstnanec přichází s nápady, které jeho činnost zjednoduší.

Ovšem to může fungovat pouze v podniku, kde je tomu přizpůsobena firemní kultura a kde vedení podporuje štíhlou výrobu. Znamená to tedy, že se snaží zabránit plýtvání materiálu, nadprodukci, neefektivnímu využití lidí, časovým prodlevám. K zeštíhlení může dopomoci i dobré zaškolení lidí.

Právě na této myšlence je založena metoda Training Within Industry (TWI), která vznikla ve 40. letech minulého století ve Spojených státech. Jde o programy rozvoje základních dovedností mistrů a dalších pracovníků, kteří přímo, či nepřímo vedou další zaměstnance. Metoda se skládá ze tří modulů: Job Instructions (pracovní instrukce), Job Relations (pracovní vztahy) a Job Methods (pracovní metody).

Investujte čas na začátku

TWI se od začátku roku zkouší také v jedné divizi kladenského závodu Lego zaměřené na molding - vstřikování. Právě v této části továrny vznikají z beztvaré hmoty pověstné plastové kostičky.

Podle Pavla Kroupy, lean specialisty podniku, může TWI posloužit k zaškolení nejen nových zaměstnanců, ale i těch stávajících. Stále se objevují nové technologie, se kterými je třeba se seznámit.

»Školit je potřeba stále,« říká a dodává, že pokud se operátor nebo jiný zaměstnanec něco nenaučí a dělá chyby, téměř vždy je to trenérova chyba. Dnes je však bohužel řada lidí školena tak, že jim je něco vysvětleno ústně, a tím proces zaučování končí. Efektivní to není.

Jeden z modulů TWI - pracovní instrukce - proto kombinuje jak ústní formu, tak ukázku. Metoda vychází z toho, že každá činnost má své důležité kroky a klíčové body, které školitel během několika praktických ukázek svému »svěřenci« sdělí. Proškolovaný pak pod dohledem trenéra činnost několikrát zopakuje. Trenér ho pak nechá postup si dále zkoušet a dá mu tak možnost zautomatizovat si ho.

Právě příklad z Lega zaujal i ředitele havlíčkobrodského závodu Hartmann-Rico Milana Smejkala. V závodě již vynaložili nemalé prostředky do zavádění zásad štíhlé výroby. Vrátily se jim velice rychle ve vysoké produktivitě a kvalitě výroby.

»Zvýšilo nám to naši konkurenceschopnost. V rámci jednotlivých projektů byla většina pracovníků vyškolena, ale teď mě zajímá jak udržet, respektive předávat nejlepší praxi v běžném provozu,« vysvětluje Smejkal.

Častá reakce manažerů však je, že takové zaškolování zabere spoustu času. Kroupa upozorňuje, že to tak jen vypadá.

»Sám, ač jsem zcela netechnický typ, jsem se touto metodou za 20 minut naučil vyčistit moldovací válec, dodnes si to pamatuji. Takové školení bylo přesně to, co mi v lean standardech chybělo,« vypráví.

Jitka Tejnorová, partnerka poradenské a vzdělávací společnosti DMC management consulting, která se jako jediná zabývá TWI školením v České republice, dodává, že v okamžiku, kdy se pracovníkovi nevěnuje čas na začátku, bude se mu muset obětovat během následujících týdnů až měsíců na doškolování a opravování chyb.

Trénující dělníci

Takovému školení musí však být uzpůsobený tréninkový plán ve firmě. Vedení musí vytvořit podmínky pro to, aby se zaměstnanec stačil zaučit.

»Jestliže mám nového člověka a mám jen jeden den na jeho zaškolení a na to, aby se vyřídily všechny administrativní formality spojené s jeho nástupem, a druhý den už nabíhá na směnu, v tu chvíli mám jako vedoucí týmu velký problém,« říká Tejnorová.

V divizi moldingu v kladenském závodě Lego nástup nového člověka proto probíhá tak, že do práce přijde již v pátek, podepíše smlouvu, je proškolen v požární ochraně, bezpečnosti práce a kvalitě. Dále mu je puštěna prezentace o historii firmy a absolvuje obchůzku po továrně. V pondělí pak přijde rovnou do výroby a může se plně věnovat školení.

Je důležité, aby měl na trénink čas i trenér. Školitel není samostatná pracovní pozice a může jím být třeba další operátor, který podle potřeby podniku trénuje ostatní.

»Když vím, že mi příští týden nastupují tři lidé, tak to zohledním ve výrobním plánu, protože je mi jasné, že můj trenér stráví určité procento svého času školením,« vysvětluje Kroupa.

Největším problémem ve výrobních závodech však je, že se školitel dělá z nejlepšího operátora. »To je špatně. To, že někdo odvádí práci nejlépe, ještě neznamená, že má vůdčí a školitelské schopnosti. Školitel by měl znát kromě Job Instruction sám sebe, měl by to být analytický a komunikační typ se smyslem pro detail,« shrnuje Kroupa.

Bez podpory to nejde

Nic však nemůže fungovat, pokud se to dobře nevykomunikuje a právě k tomu slouží modul pracovní vztahy. Není možné aplikovat Job Instructions, když pak celý proces někdo kazí. Je třeba, aby v tom byli zaangažováni všichni.

Zaměstnanec by měl také stále vědět, jak si vede, v případě potřeby by mu mělo být třeba dáno najevo uznání. Měl by být také v předstihu informován o změnách, které ho ovlivní. Vedoucí sám by si pak měl říkat o zpětnou vazbu.

Podle Markéty Šimákové, partnerky DMC management consulting, také bývá problémem většiny firem, že lidé mají pocit, že si změnu vymyslelo vedení, z čehož jsou otrávení. »Nejhorší je, když je v tom jejich přímý nadřízený podpoří tím, že jim řekne: To není z mojí hlavy, to chtělo vedení,« říká Šimáková a uvádí příklad.

»Markantní to bylo v podniku, kde lidé měli pocit, že musejí přicházet s novými nápady, protože jinak by nedostali část platu. Nápady pak samozřejmě byly úplně zbytečné a nikomu nepomohly, protože lidé už z nouze přicházeli s hloupostmi, jako že na záchodě musí být vždy dostatek toaletního papíru,« vypráví s úsměvem.

Podle zkušeností Pavla Kroupy lidé nejvíce věří tomu, co si vymyslí sami. »Proto je u nás zavedena i role takzvaného lean kouče, který ostatní pomocí otázek motivuje, aby si sami vymysleli nějaké zlepšení. Je to pak jejich "dítě", a tak se také postarají, aby to fungovalo,« dodává.

Rozvoj pracovních metod proto spočívá v hledání takových »zlepšováků« práce. Tedy v tom, jak vyrábět větší množství kvalitních produktů v kratším čase díky nejlepšímu využití lidských zdrojů, strojů a materiálů.

V takovém případě tak musí být každá pracovní činnost rozložena na detaily. Každý krok musí být zpochybněn. Nejlépe se to opět děje, pokud jsou do tohoto procesu zahrnuti opravdu všichni, kterých se to týká.

Zuzana Panczaková

Co je »štíhlá výroba«
- Přístup, kdy se firma snaží vyrábět jen to, co doopravdy zákazník potřebuje.
- Cílem je vyrábět v co nejkratší době, s minimálními náklady a bez ztráty kvality.
- Snahou je odstranit zbytečně velké zásoby materiálu ve skladech, prostoje při čekání na práci, nadprodukci, neefektivní či zbytečné pohyby a manipulaci.

Training Within Industry
- Metoda vznikla již ve 40. letech minulého století ve Spojených státech, aby zvýšila produktivitu válečné výroby.
- Poválečná doba byla pro americké podniky příznivá, a program byl proto přerušen. Byl však zaveden v rámci poválečné obnovy Japonska.
- V padesátých letech metodu využila společnost Toyota ke školení svých zaměstnanců jako součást vyvíjeného programu Toyota Production System - vůbec prvního programu štíhlé výroby na světě.
- Díky úspěchu v Japonsku, kde metoda přežívala, se dostala zpět do Spojených států a posléze i do celého světa.

Zdroj: DMC management consulting

Související