Nejlepší čas rozjet firmu hned!

Celý život pracovala Kateřina Smrčková v administrativě. Nejdřív v cestovce, pak ve státní správě. Momentálně je na mateřské dovolené a ke své původní práci se vracet nechce.

Začala přemýšlet, co dál. A přihlásila se do kurzů Erudia - byznys prakticky. Tam se naučila, jak sepsat svůj podnikatelský záměr, prozkoumala konkurenci, zjistila rizika. Pak spolu s manželem vypracovala podnikatelský plán na kavárnu rodinného typu v Praze.

»Jedním z důvodů, proč podnikat, je, že při práci na plný úvazek bych jako matka malého dítěte musela pořád přemýšlet, jak zařídit hlídání, školku. Láká mě časová flexibilita, být pánem svého času,« vysvětluje svůj prvotní zájem o kurzy.

Ona i manžel jsou prý kromě toho velkými milovníky kávy a jako rodiče vědí, jak je v Praze těžké sehnat pohodlnou kavárnu rodinného typu, kde je třeba dětský koutek.

Další důvod už je ale více »podnikatelský«. »Chci vybudovat něco vlastního, vlastními silami. Výsledky práce v administrativě nejsou tak hmatatelné,« vysvětluje Kateřina Smrčková.

Podobně jako ona se do kurzů Erudia, které pořádá obecně prospěšná společnost Prosperita, zapojily více než tři stovky účastníků. Do podnikání se opravdu pustila zhruba šestina z nich.

»Zájem pořád roste. Zatímco dříve si řada lidí chtěla jen doplnit vzdělání, teď se cílová skupina posouvá spíše směrem k těm, kteří chtějí skutečně podnikat,« potvrzuje ředitel a zakladatel Prosperity Pavel Komárek.

Kvůli krizi podnikatelem

Většinu z účastníků kurzů donutila »k akci« krize. Někde snižovali platy natolik, že z jednoho platu již manžel rodinu a vysokou hypotéku neuživil, někdo přišel o zaměstnání úplně.

Třeba Alena Mokrá z Brna ještě v roce 2007 pracovala jako manažerka ekonomického odboru jednoho státního podniku. Jenže při reorganizaci její místo zrušili. »Hledala jsem novou práci, ale ve věku, kdy mám pár let do důchodu, o mé zkušenosti už nikdo nestojí. Práci špatně shánějí mladší lidé, natož já,« přibližuje svoji situaci.

Na podnikání ji nakonec navedl její koníček, zdravé vaření. Teď pořádá kurzy vaření, provozuje poradenskou činnost, vydala knihu. Jak ale říká, kdyby ji to nenaplňovalo, nedělá to. »Česká legislativa v současné době drobným podnikatelům vstříc moc nevychází,« myslí si.

Počet drobných podnikatelů v České republice přesto roste. Jak vyplývá z údajů, které pro Ekonom zpracovalo ministerstvo průmyslu a obchodu, jen za loňský rok přibylo v tuzemsku více než šedesát tisíc živnostníků. Proti roku 2000 se jejich počet navýšil o více než 390 tisíc.

Podobně vycházejí i statistiky z ministerstva spravedlnosti, které zase eviduje počty velkých podniků-akciovek a společností s ručením omezeným. Akciových společností loni přibyla více než tisícovka a eseróček téměř 34 tisíc.

Právě období krize je totiž pro mnoho lidí vynikající příležitostí, jak zmobilizovat síly a pustit se do něčeho, na co by jinak v pohodě a jistotě klidného zaměstnání neměli ani pomyšlení.

Rozjíždějí vlastní nové podniky založené na unikátní myšlence či dobrém byznysplánu nebo se svezou na úspěchu známé značky a koupí si franšízu.

Jak vyplývá z informací České asociace franšízingu (ČAF), třeba ve Francii je až 70 procent nových franšízantů z řad zaměstnanců, kterým odstupné po propuštění slouží často na první nákup. A podobný trend už se projevuje i v Česku.

»Dotázali jsme se lídrů trhu a zjistili, že například realitní síť RE/MAX měla na konci roku 2007 pětašedesát franšízantů, aktuálně jich má sto deset. Jazykových škol Helen Doron přibylo od roku 2007 dvaačtyřicet,« vypočítává Hana Jurášková z ČAF.

S franšízou má podnikatel jistější a rychlejší vstup na trh, navíc podpora poskytovatele franšízy mu umožní vynaložit nižší počáteční náklady, než kdyby začínal sám.

Někteří nováčci mezi tuzemskými podnikateli ale třeba právě o to nestojí. Chtějí vybudovat vlastní podnik na vlastním nápadu. Podobně, jako to kdysi zvládli jiní, dnes zavedení a úspěšní podnikatelé. V řadě případů se jedná o firmy, které z ničeho vydupala jedna rodina.

Těžko dohnat Evropu

Mnozí z českých podnikatelů začínali zhruba před dvaceti lety svůj byznys z domova. Dost se jich však také vrátilo k podnikání svých předků tak, že získali zpět majetek v restitucích. Jiní jej privatizovali.

V Česku však zůstává rodinné podnikání stále trochu nedoceněné proti USA či západní Evropě, kde tvoří páteř ekonomiky.

Například průzkum International Enterprise Research Academy uvádí, že rodinné firmy tvoří zhruba 90 procent veškerých podniků v Evropské unii a téměř 65 procent HDP.

Jejich největší zastoupení má Itálie, kde je až 95 procent podniků rodinného typu, tvoří až tři čtvrtiny HDP a zaměstnávají 82 procent osob. Obdobná situace je i v dalších státech unie.

Silnou tradici mají rodinné firmy také v muslimských zemích, například v Turecku, a v Izraeli.

»Jedním z příkladů může být i nedávná akvizice české Firo Tour, kterou ovládl Odien. To není nic jiného než turecký podnik bohaté rodiny Saranů, i když samozřejmě nemálo "šmrcnutý" z USA,« dává tip Karel Havlíček z Asociace malých a středních podniků.

Na potřebnost dalšího rozvoje rodinného byznysu upozorňuje i předseda Evropské komise José Barroso.

Podle něho byly rodinné podniky neviditelnými giganty evropské ekonomiky příliš dlouho a je načase, aby byly zakotveny v evropském prostoru, zaujaly významné postavení a jako partner využily svůj potenciál při budování otevřené a inovační ekonomiky 21. století.

Věra Výtvarová, partnerka zodpovědná za služby pro soukromé společnosti PricewaterhouseCoopers, apeluje, že by se rodinné firmy i v Česku měly do budoucna stát páteří hospodářství.

»V minulých letech jsme byli významným příjemcem zahraničních investic, které značně přispěly k transformaci ekonomiky, k hospodářskému růstu a k zajištění stávající životní úrovně. Do budoucna bych však radši sázela spíše na růst a expanzi českých rodinných firem než na další masivní vlnu zahraničních investic,« připomíná praxi z 90. let.

Rodinné úspěchy

Prozatím se však v tuzemsku ani neví, kolik rodinných firem zde podniká. »Odhaduje se, že třetina firem je rodinného charakteru,« říká spoluzakladatel humpoleckého pivovaru Stanislav Bernard.

Ministerstvo průmyslu a obchodu ani Asociace malých a středních firem žádné takové statistiky neevidují. »Jejich podíl ve srovnání s cizinou je v Česku samozřejmě menší, ale je to dáno tím, že boom byl v 60. a 70. letech, což u nás nebylo možné. Rodinné firmy navíc obvykle ručí bankám celým svým rodinným majetkem, a ten u nás není zatím nijak velký na rozdíl od zahraničních rodinných klanů fungujících desítky let,« vysvětluje Havlíček. Absence rodinného podnikání dlouhá několik desítek let se v době hyperkonkurence těžko dohání.

Podle některých expertů i majitelů firem oslovených týdeníkem Ekonom jsou přitom v krizových dobách právě rodinné firmy odolnější vůči výkyvům hospodářství i dalším problémům.

»Zpravidla nepracují s tak velkých podílem cizího kapitálu, takže dosahují vyšší kapitálové přiměřenosti. V krizi mají proto lepší pozici než veřejně obchodované společnosti,« myslí si Výtvarová.

Kromě toho právě rodinný byznys bývá nositelem inovací a nových nápadů. Výhodou je i flexibilita, schvalovací procesy bývají rychlejší.

Eva Štěpánková, která v roce 1991 založila firmu vyrábějící kosmetické přípravky Ryor, zase poukazuje na to, že rodinné podniky nebývají tak velké, aby se nedokázaly rychleji transformovat. »Vedle ekonomického zisku je v rodinné firmě důležitým faktorem stabilita, samozřejmě růst, ale také možnost předat podnikání potomkům,« myslí si.

Příkladem může být také Bernard. Na začátku byli tři společníci, teď už se zapojují do byznysu dva a členové jejich rodin.

Stanislav Bernard si ponechal strategické rozhodování o směřování firmy, zásadních investicích, syn Filip řídí obchodní oddělení, v pivovaru je zaměstnaná i manželka. Také bratři a manželka společníka Josefa Vávry zde pracují a dříve v pivovaru pracovala i jeho sestra.

»Poprvé v historii jsme loni prodali přes 200 tisíc hektolitrů piva, uvedli jsme na trh nový nápoj, realizovali jsme důležité investice, vzrostly nám meziročně tržby o deset procent, zvýšil se export,« vypočítává úspěchy i v době klesajícího hospodářství Stanislav Bernard. Vidí však za nimi větší důraz na mezilidské vztahy, firemní poslání a hodnoty.

Také Martin Slanina, který spolu se sestrou dvojčetem přebral v jednadvaceti letech firmu po náhlém úmrtí otce zakladatele, souhlasí, že rodinný byznys vykazuje v krizi větší stabilitu.

Jak říká, snad je to ochotou vysokého pracovního nasazení nejen rodiny, ale i motivovaných zaměstnanců, kteří mají jistotu, že podnik budovaný po generace něco ustojí. Roli podle něho hrají poctivost, tradice, loajálnost, silná firemní kultura, chuť dřít a zachovat dobré jméno společnosti.

»Kromě toho si myslím, že mnoho rodinných firem - včetně naší - je schopno vybudovat a udržet finanční nezávislost na cizích zdrojích. To umožňuje například investice do vývoje, inovací a marketingu i v době, kdy ostatní na těchto věcech šetří,« doplňuje Martin Slanina, šéf nymburské stavební společnosti Building SP.

Korunovace princů a princezen

»Vždy záleží na tom, zda jsou v managementu firmy zastoupeni přímo majitelé, nebo danou firmu řídí ředitelé, kteří nemají k firmě osobní vztah a zájem vést firmu tak, aby za několik desítek let firma existovala i nadále a ve vedení firmy stáli opět rodinní příslušníci,« vysvětluje další princip Barbara Denková, manažerka marketingu uzenářské firmy Váhala z Hustopečí nad Bečvou.

Hustopečská firma se může chlubit sedmasedmdesátiletou historií. Založil ji Robert Váhala senior, který vystavěl závody na výrobu konzerv a hotových jídel, ale v roce 1950 komunisté podnik znárodnili.

Po revoluci mu firma byla vrácena zpět a rodina založila společnost Váhala, výroba a prodej masných a lahůdkářských výrobků. Spolumajitelé z rodiny jsou tři - Vlastimil, Jan a Svatopluk -, jednateli zase Robert a Vlastislav. Výchovu dalších generací a následovníků-podnikatelů u Váhalů rozhodně nepodceňují.

Právě na »následnictví« může mnoho rodinných firem v budoucnu ztroskotat. Z průzkumu, který před třemi lety provedla PricewaterhouseCoopers mezi 1500 podniky z 28 zemí, vyplývá, že téměř polovina soukromě vlastněných firem na světě nemá plán na budoucí změnu vlastnictví.

Jedenapadesát procent firem by přitom chtělo, aby následnictví zůstalo v rodině. »Předání rodinné firmy další generaci je náročné a řadě podniků, které se na to dostatečně nepřipraví, se to nepovede. Je to závažný problém, neboť vytvoření vhodné vlastnické struktury trvá zpravidla tři až pět let a nejistota ohledně budoucnosti může vážně ohrozit tržby společnosti. V nejhorším případě i její existenci,« komentoval tehdy závěry studie Philippe Bailly, který v PwC zodpovídá za oblast rodinných podniků.

Většina českých rodinných firem existuje v nové či obnovené struktuře zhruba dvacet let, a povětšinou jsou tedy stále v rukou první generace. Dosud se sice otázkou nástupnictví nemusely zabývat, ale dříve či později ji budou muset řešit.

U Bernardů se do řízení zapojil syn Filip, Eva Štěpánková zase pro Ryor »vychovává« svou korunní princeznu, dceru Janu. U Slaninů bylo převzetí firmy dětmi sice trochu »nucené«, nicméně jasné v podstatě od dětství.

»Mě otec inspiroval od útlého věku, a přestože mě stavebnictví nikterak nelákalo, nikdy jsem nepomyslel na to, že bych dělal něco jiného. Měl dar přirozené autority, snad ho v tomto budeme jednou následovat,« věří Martin Slanina, který chce podnik udržet pro další generace. I proto si prý nemohou dovolit tolik riskovat, podnikají spíše v konzervativním duchu.

Limity dalšího rozvoje tohoto typu byznysu jsou ale mnohdy v samotných rodinných klanech. O všem chtějí rozhodovat samy, na posty řídících pracovníků dosazují pouze své příslušníky, aniž ti by na to třeba měli. Často jim také chybí nezávislé hledisko.

»Rozhodování majitele-šéfa v sobě může obsahovat i mnoho emocí. Firma je de facto součástí rodiny. A zejména je-li podnik zároveň koníčkem majitele a šéfa v jedné osobě, některá rozhodnutí mohou postrádat ekonomické opodstatnění,« upozorňuje na možné nevýhody Věra Výtvarová. Jak dodává Eva Štěpánková, právě znalost rodinného zázemí může vést třeba k tomu, že na »kolegu« bere člověk více ohledů, než by z ekonomického hlediska a pro dobro podniku měl.

Budoucnost bez vzoru Itálie

Budoucnost jakýchkoliv podniků však stojí především na vynikajících znalostech, odbornosti a schopnosti prodat, ať se jedná o společnost rodinnou či nikoliv. Uspěje ten, kdo se dokáže přizpůsobit a prosadit v nových i výnosných obchodech.

Od mnoha šéfů-majitelů ale zaznívá jedno společné: rodinné firmy v podstatě ozdravují českou podnikatelskou sféru. Dobré jméno a tradici, kterou složitě vybudovaly, snaží udržet, a proto dbají na kvalitu výrobků i služeb.

Pro budoucnost české ekonomiky budou i nadále velmi důležité, i když si to například Karel Havlíček s odkazem na situaci v severní Itálii, kde dlouhodobě úspěšné rodinné textilní firmy nebo výrobci keramiky ztrácejí své pozice, nemyslí.

»Já se ale domnívám, že určitě budou. Jsem přesvědčena o tom, že v horizontu tří až pěti let se objeví další dosud neznámí manažeři, kteří řídí své rodinné firmy a jejichž schopnosti a podnikatelský duch budou přinášet zaměstnanost, zlepšovat bilanci zahraničního obchodu a zvyšovat životní úroveň,« oponuje Věra Výtvarová z PricewaterhouseCoopers.

Třeba i z kavárny rodinného typu manželů Smrčkových bude jednou silná rodinná firma.

Hana Filipová
Zuzana Panczaková

Výhody a nevýhody rodinných firem
+ Usilují o dlouhodobou prosperitu, ne krátkodobý úspěch/zisk.
+ Nejsilnější zbraní bývá loajálnost, trpělivost a zodpovědnost k práci předků.
+ Flexibilita, rychlejší schvalovací procesy.
+ Často jsou nositeli inovací a nových nápadů.
_ Každodenní spolupráce s rodinou může přenášet problémy z práce do osobních vztahů, někdy je těžké udržet rodinný a pracovní vztah v rovnováze.
_ Rozhodování šéfa-majitele může být emotivní, někdy může postrádat ekonomické opodstatnění.
_ Často chybí nezávislé hledisko (na kolegu příbuzného se bere více ohledů).

60 tisíc
podnikatelů přibylo v Česku za loňský rok.

Období krize je pro mnoho lidí vynikající příležitostí, jak zmobilizovat síly a začít s podnikáním.

95 procent podniků
Až tolik je v Itálii rodinných firem.

Limity dalšího rozvoje tohoto typu byznysu jsou mnohdy v samotných rodinných klanech.

51 procent firem
by podle průzkumu PwC chtělo, aby následnictví zůstalo v rodině.