Není to ani dva roky, co Toyota závratným tempem předstihla General Motors (GM) a stala se největším světovým výrobcem automobilů. Dnes její nově jmenovaný šéf Akio Tojoda, třiapadesátiletý vnuk zakladatele společnosti, prohlašuje, že se firma možná dostala do spirály stále rychlejšího pádu.

Toyota je nadále obávaným hráčem a někteří odborníci z branže (i z Toyoty samotné) mají za to, že Akio Tojoda trochu přehání. Ledacos však naznačuje, že vše skutečně není v pořádku.

Osud Toyoty významně přesahuje hranice automobilového průmyslu. Není to ledajaká automobilka. Jde o vzor výrobní výjimečnosti, její »štíhlé« postupy napodobuje nespočet dalších podniků. Z chyb Toyoty i z možností jejich nápravy si tak ostatní mohou vzít řadu ponaučení.

Hroutící se giganty

Mnoho konkurentů, zejména německý Volkswagen a jihokorejský Hyundai, přežila krutý poslední rok bez větších šrámů. Tržní podíl Toyoty se ale na všech trzích kromě Japonska buď zmenšoval, nebo zůstával beze změny (k poklesu japonského trhu došlo už dlouho před nástupem krize).

V Americe, která pro firmu představuje největší a zpravidla i nejziskovější trh, trápí Toyotu silně medializované stažení části vozů z trhu, v jehož důsledku se vynořily nepříjemné otázky ohledně jejich bezpečnosti. V Číně, Indii a Brazílii, tedy na velkých rozvíjejících se trzích, které se v budoucnu stanou hlavním tahounem růstu odvětví, se Toyota rozjíždí pomalu.

Její náskok v hybridních technologiích je ohrožen, protože ostatní výrobci se činí, aby ekologická vozidla uvedli na trh dřív, než začnou platit předpisy omezující emise CO2. Velkým překvapením je, že v prvních třech měsících roku 2009 měla Toyota ztrátu ještě větší než GM, které tehdy stálo na pokraji bankrotu.

Za všemi těmito problémy stojí nepříjemná pravda. Konkurenti Toyotu dohnali. Jejich auta jsou dnes stejně spolehlivá, ale zajímavější než vcelku nudné vozy, jež Toyota vyrábí ve stále větším objemu.

Těsně před rozkladem

Zdá se, že paniku Akia Tojody vyvolala i kniha »How the Mighty Fall« (O pádu velikánů) amerického odborníka na management Jima Collinse, který rozlišuje pět fází rozpadu firem. Tojoda spočítal, že se ta jeho možná již nachází ve čtvrté fázi. V tomto stadiu firmy podle Jima Collinse mnohdy ještě drží osud ve svých rukou, často ale skáčou od jedné »zázračné« strategie k druhé, a tak urychlují naplnění osudu, jemuž se snaží předejít.

Mezi tyto chyby patří snaha o velkou akvizici za účelem jednorázové transformace podniku; spuštění programu, který přináší tak radikální změny, že dosavadní silné stránky upadnou v zapomnění a jsou opuštěny; ztráta dynamiky v důsledku ne-ustálé restrukturalizace; sázky na dosud nevyzkoušené strategie, jako když například firma bez rozmyslu vsadí na nové technologie a obory podnikání; nebo přijetí manažera-vizionáře zvenčí, který příliš nemá představu, díky čemu vlastně byla společnost v minulosti úspěšná.

Místo toho Collins doporučuje staromódní manažerské ctnosti, jako jsou odhodlání, disciplína, racionální rozhodování pod tlakem, a strategické rozhodování vycházející z pečlivého zvážení faktů. Jako vůdčí osobnost, která dokáže zastavit sestupnou spirálu, se často projeví člověk zasvěcený do fungování firmy, který ví, jak zúročit osvědčené silné stránky, a současně dokáže najít a odstranit slabiny.

Třikrát pro inspiraci

Příkladů je řada. V druhé polovině 90. let se v obtížích ocitly firmy Hewlett-Packard (HP) a Motorola. IBM, dlouhou dobu nejobdivovanější americká firma, se trápila podobným způsobem na začátku devadesátých let.

Všechny tři firmy musely podnikání přizpůsobit nástupu internetu. HP a Motorola ve snaze adaptovat se najaly šéfy zvenčí. Obě firmy několikrát prošly reorganizací.

Naštěstí pro HP nynější generální ředitel Mark Hurd, na rozdíl od své předchůdkyně Carly Fiorinové, kterou HP vyhodil po pěti divokých letech, dokázal během velmi krátké doby postavit společnost opět na nohy. Místo aby pokračoval v převratných akvizicích a grandiózních strategiích, se Hurd soustředil na efektivní provoz, rea-lizaci rozhodnutí, finanční výsledky a zákazníky.

Naproti tomu Motorola se z bubliny, která praskla v letech 2000 až 2001, nevzpamatovala. Její akcie se dnes obchodují za šestinu částky z dob největší slávy.

Pokud jde o IBM, společnost vstala prakticky z mrtvých pod vedením Loua Gerstnera. Ten jí vdechl nový život tím, že nepodlehl tlaku na rozdělení firmy na více částí. To žádali analytici z Wall Street, investiční bankéři těšící se na tučné poplatky a celá řada topmanažerů IBM.

Gerstner se místo toho rozhodl tvrdošíjně stavět na silných stránkách IBM, díky nimž se společnost stala jedinečnou (v neposlední řadě šlo o výjimečné kvality mnoha lidí, kteří pro tohoto počítačového obra pracovali), a ze společnosti udělal jedničku na lukrativním trhu IT služeb.

Tak trochu šlápnout na plyn

Toyota se rovněž může poučit z potíží jiných automobilek.

Ve Fordu si před deseti lety mysleli, že je spasí dynamický manažer Jac Nasser, jenž prohlašoval, že z tradičního výrobce automobilů udělá flexibilního a silného poskytovatele služeb, který využívá předností internetu, spravuje automobilové značky a prodává služby.

I Nasser se rozhodl jít cestou divokých akvizic, zaplatil obrovské částky za Volvo a Land Rover. Bohužel ale Ford v průběhu této »kulturní revoluce« pozapomněl, co je hlavním cílem společnosti, totiž co nejhospodárněji a s maximálním možným ziskem vyrábět kvalitní vozy. Na tyto aspekty se Ford soustředí pod nynějším vedením nudnějšího, ale stabilnějšího ředitele Alana Mulallyho a sklízí úspěch.

I Toyota má slušné šance, že dá věci do pořádku. Není to GM, společnost, která měla mnohem zásadnější strukturální problémy předtím, než se rozhodla pro úpadek, aby se alespoň některých z nich zbavila.

Toyota má také šéfa, který ví, kde se stala chyba. Uvědomuje si, že společnost ohrozila svoji dříve hvězdnou reputaci v oblasti kvality tím, že začala vyrábět ve velkém objemu, a to za každou cenu. Naplnění potřeb zákazníků nebylo pro společnost na prvním místě.

Firma již některé problémy začala řešit. Kvalita a spolehlivost se vrací tam, kde má být. Teď ještě musí začít vyrábět zajímavá a inovativní auta.

Akio Tojoda nezvolil vizionářskou cestu. Jeho strategie je jednoduchá, jednotlivé kroky na sebe navazují a patří k ní i úzkostlivý zájem o to, co chtějí zákazníci. A právě v tom spočívá její největší přednost.

© 2009 The Economist Newspaper Limited.
All rights reserved. Publikováno na základě licence s The Economist, překlad týdeník Ekonom. Článek v angličtině najdete na www.economist.com.

Toyota je nadále obávaným hráčem. Ledacos však naznačuje, že vše skutečně není v pořádku.

Související