Létající manažeři

Miloš Medřický působil v byznysu rychloobrátkového zboží čtvrt století. Po revoluci se vypracoval do vysokých pozic. Začal ve společnosti Tchibo, počátkem tisíciletí šéfoval firmě Opavia, pak zastával post obchodního ředitele české části Unileveru.

»Po letech v manažerských pozicích jsem už toužil po změně. Chtěl jsem zkusit, jaké to je, pracovat sám na sebe, podepisovat za sebe smlouvy,« říká Medřický.

První zakázku získal od velké nadnárodní firmy působící rovněž v oblasti rychloobrátkového zboží. »Poprvé v životě jsem stál na vlastních nohách. Pracoval jsem na restrukturalizačním projektu s úkolem snížit náklady o 40 procent. Nemohu prozradit jméno klienta, protože jsem se zavázal k mlčenlivosti. Cíl projektu se podařilo splnit,« vysvětluje jeden z českých létajících manažerů. Tedy ostřílených šéfů, kteří se nechají od firem najímat na krátkou dobu, aby jim pomohli v krizi nebo vyřešili projekt.

Medřický není sám, kdo o sto osmdesát stupňů převrátil svou kariéru. Řadu z nich k tomu vedou prozaické důvody.

»I v České republice jsou lidé, kteří už toho hodně umějí, ale nemohou se uplatnit. Poprvé je převis nabídky kvalifikovaných manažerů nad poptávkou,« vysvětluje Jana Martinová, šéfka headhunterské firmy Accord Group. A sehnat zajímavé místo jinde ve světě také patří k utopickým snům.

Někteří topšéfové proto dávají vale svým dosavadním dobře placeným a už trochu nudným místečkům a volí adrenalin v podobě krátkodobých misí u různých firem. Odborně se jim říká interim manažeři.

Současná krize je přitom pro rozvoj tohoto manažerského druhu v našich končinách více než plodným podhoubím.

Zrozeni z hospodářské krize

Pojem interim, tedy dočasný, prozatímní, management se zrodil v Nizozemsku v osmdesátých letech minulého století. Stejně jako teď v Česku jeho rozvoj vyprovokovala hospodářská krize. Dnes v této zemi patří k úplně běžné praxi a není firmy, která by pojem neznala. Však se také k funkci interim hlásí v Nizozemsku až na dvacet tisíc manažerů
(viz Létající manažeři v Evropě)

. Firmy za ně ročně vydají až čtyři a půl miliardy eur.

Trh s létajícími manažery se také významně rozvinul ve Velké Británii a v Německu. Obrat v branži se dotahuje k jedné a půl miliardě eur. Letos bude zřejmě akcelerovat. Nábor nových manažerů totiž v Evropě stagnuje stejně jako jejich mzdy, a tak interim management prudce roste.

I když v Česku je zatím v plenkách, krize jeho rozvoji nahrává. Podniky vzhledem k mnohaměsíčním propadům průmyslu nemají příležitost zabývat se svým růstem. Spíše bojují o přežití. A vlastníci tedy poptávají úplně jiné kategorie šéfů.

»Řada manažerů ví, že firma potřebuje změnu. Někteří vědí, jakou, ale kvůli pupeční šňůře jí nejsou schopni,« vysvětluje Medřický.

Jeho slova potvrzuje i Petr Smutný, partner oddělení restrukturalizací poradenské společnosti PricewaterhouseCoopers. »K hlavním příčinám úpadků firem patří z pětaosmdesáti procent jejich špatné řízení. Jednoduchým řešením je dosadit interim management,« zdůrazňuje.

Náčelník pro válku

Ještě loni žádný z pevně usazených šéfů nechtěl o interim managementu ani slyšet. Ale napjatá ekonomická situace řady firem, které začaly zaměstnávat méně kvalifikované, a tudíž i levnější manažery, i v tuzemsku létající manažery rozhýbala.

Po trhu dnes, obrazně řečeno, chodí lidé, kteří nosí boty velikosti 50, ovšem firmy hledají šéfy maximálně s dvaačtyřicítkou. »Lokální pozice se scvrkávají. Z oběhu vypadávají lidé, kteří svými zkušenostmi a kvalifikací přerostli domácí trh,« potvrzuje Jana Martinová. Dodává, že tuzemské firmy nyní mohou na stálý úvazek koupit maximálně pětasedmdesát procent jejich kvalifikace.

Headhunteři řeší zásadní problém. Je čím dál tím těžší přesvědčit dobře zajištěného manažera, aby přešel do jiné společnosti, protože ta mu většinou nemá co nabídnout. Zkrátka není schopná uspokojit jeho hlad po nových výzvách, když sama neví, co s ní bude.

»Když se naučíte vidět firmu jako celek, hned rozpoznáte, kde to zadrhává. To je ale v Česku problém, protože u dcer zahraničních firem narážíte na to, že nemáte možnost jejich ekonomické nedostatky měnit,« vysvětluje mantinely rozvoje Pavel Matoušek, který se také nechává najímat jako interim manažer.

Jeho slova potvrzuje i další kolega z branže Luboš Jírovský, když říká: »Je tu jen velmi málo firem tak samostatných, aby mohly dělat vlastní strategii. Zahraniční majitelé totiž řízení tuzemských dcer omezují jen na provoz.«

Krizové řízení se stalo doménou Miloše Medřického, ač působil hlavně v pozicích obchodních ředitelů. »Systém interim managementu se mi moc líbí. Koneckonců i indiánské kmeny již dávno používaly jednoho náčelníka pro období míru a druhého pro válku.«

Především na krizový management se hodí překvalifikovaní lidé. »Motivuje je, že mise nebývají dlouhé, a firma zase nemusí řešit, co s nimi, až úkol splní,« vysvětluje Martinová. Bohužel firmy jen nerady přiznávají, že musely někoho najmout na řešení krizové situace. Jsou jich ale desítky.

Útok proti rutině

Jenže létajícího manažera nemůže dělat každý, byť sebelepší odborník. Aby člověk mohl poletovat z firmy do firmy, musí si v první řadě především věřit. A měl by být sociálně zajištěn - hypotéka splacená, děti odrostlé.

»Interim manažer musí být především nezávislý, zkušený, sebevědomý. Musí mít zkušenosti z velké organizace, v myšlení musí být orientován projektově,« vypočítává Jana Martinová.

Většinou jsou to lidé, kteří prošli pozicemi, jako jsou generální ředitel, finanční či obchodní ředitel, nebo jsou to specialisté na určitou oblast.

»Člověk by měl být zralý, vynikající analytik, nedostižný v komunikaci,« doplňuje charakteristiku Medřický. »Ale na druhé straně systém interim je nejlepším útokem proti rutině,« zdůrazňuje.

V zemi je takových lidí sotva několik set, v databázi Accord Group vedou pětaosmdesát certifikovaných manažerů. »I když zájemců je mnohem více,« dodává Martinová.

Už trpěl nudou

Pavel Matoušek začínal v podniku Korado, kde vystřídal různé pozice - od vedoucího výroby přes manažera akvizice v Bulharsku až po finančního ředitele.

Pak byl rok ve společnosti M. L. Moran, která patří jednomu z nejznámějších českých krizových manažerů Václavu Novákovi. O něm se naposledy mluvilo v souvislosti s restrukturalizací ČSA, kde však neuspěl.

Po dalších bezmála čtyřech letech v čele české dcery amerického dodavatele automobilových dílů Motoco se Matoušek rozhodl seknout se stálým místem a založil vlastní firmu Crastig.

Inspirací mu byly zkušenosti ze Spojených států, které získal právě během posledního zaměstnání, kde se kromě vedení české pobočky stal členem mezinárodního týmu krizového řízení.

»V zaměstnáních jsem se už trochu nudil. Chtěl jsem tedy začít budovat vlastní byznys poradenského typu. A také jsem chtěl mít možnosti trochu si plánovat čas,« vysvětluje.

První zakázku jako létající manažer získal v roce 2007 u Motoru Jikov. Ve funkci výkonného ředitele měl stabilizovat hospodaření podniku, najít zákazníky v zahraničí a obměnit vedení firmy.

»Interim manažer se musí umět rychle adaptovat v novém prostředí, rychle pochopit jeho princip a rychle začít na těchto základech stavět,« zdůrazňuje Matoušek.

Z uvedeného jasně vyplývá základní rys létajícího manažera: schopnost prosadit změnu. Tou přitom nemusí být jen mandát typu Viktora čističe. Úkolem stejně tak dobře může být řídit fúzi firmy s jinou.

Anebo třeba zástup za šéfovou, jež odchází na mateřskou dovolenou, či za ředitele, který firmu zrovna opustil. Takový problém nedávno řešili v píseckém podniku Schneider Electric. »Potřebovali jsme překlenout čas, než najdeme správného kandidáta na post finančního ředitele, což trvá okolo čtyř měsíců. Proto jsme najali interim manažera. Myslím, že jeho mise proběhla k všeobecné spokojenosti,« vysvětluje Andrea Čížková, personální ředitelka podniku.

Chyby ze špatného vedení

Luboš Jírovský působil dlouhá léta jako personální ředitel ve velkých nadnárodních firmách. Pak ho to přestalo bavit a v listopadu 2002 si zařídil živnostenský list. »Mohl jsem si trochu toho dobrodružství již dovolit i z ekonomických důvodů. Hlavní motivací ale bylo, že jen těžko snáším šéfy a potřeboval jsem volnost. Od té doby se nechávám řídit jen vlastní ženou,« říká s nadsázkou Jírovský. Misí má za sebou již několik.

První interim projekt přišel v roce 2005. Tehdy jej najala nově založená pobočka skotské firmy na opravu plochých monitorů Incline. Úkolem bylo nabrat veškerý personál, a zajistit tak start firmy.

O dva roky později přišla nabídka od logistické společnosti Gefco. V ní měl vyřešit problém s náborem zaměstnanců a najít nového personalistu.

»Luboš Jírovský nám dokázal účinně a rychle pomoci, zatraktivnil jméno firmy u dodavatelů lidí, zavedl nové postupy v náboru a výběru a během krátké doby významně snížil počet naléhavých otevřených pozic. Splnil včas a kvalitně i svůj hlavní úkol a našel pro Gefco kvalitní HR manažerku,« zdůraznil Christophe de Korver, výkonný ředitel firmy.

Loni působil Jírovský v ústecké dceři firmy ArcelorMittal, nyní je pro změnu v Praze, v jedné polostátní finanční instituci jako zástup za personalistku na mateřské.

Na interim managementu nejvíce oceňuje volnost. »Vážím si běžných lidí a rád s nimi spolupracuji. Naopak většinou dusím jen manažery, takže jsou rádi, když už zase jdu jinam. Věřím totiž, že většina chyb v práci vzniká ze špatného vedení lidí,« prohlašuje Jírovský.

Interim manažeři se ale hodí i na řízení projektů. Když se lidé v podniku potřebují naučit něco nového - třeba na implementaci nového informačního systému. Anebo pražská firma chce rozšířit působnost a přikoupí dvě malé konkurentky na Moravě. Na jejich integraci také potřebuje najít člověka, který ji procesem hladce provede.

Na místě do dvou týdnů

Příští měsíce by měly přinést rozvoj interim praxe. Poradenská společnost AGIM letos oslovila na dvě stovky respondentů z vedení domácích firem, aby zjistila, jak velké mají povědomí o interim managementu. S pojmem se setkalo devět z desíti dotazovaných a čtyři pětiny se již dostaly do situace, kdy by bylo třeba pomoci létajícího manažera. Ovšem praktickou zkušenost s jeho angažmá uvedla ani ne polovina z nich.

»Absolutní většina však tuto spolupráci hodnotila jako přínosnou pro společnost,« doplňuje Andrea Filipová, senior konzultantka společnosti AGIM. A pětaosmdesát procent oslovených firem se ztotožnilo s myšlenkou, že současný stav ekonomiky vytváří prostor pro využití interim managementu.

To dá rozum, firmy, které jen horko těžko mohou odhadnout svůj další vývoj, by měly volit spíše létajícího manažera, jenž je pro ně normální službou, než hledat zaměstnance, jež představuje dlouhodobý závazek.

Zároveň jsou-li v potížích, je pro ně interim šéf výrazně levnější cestou než najmutí poradenské společnosti. Za tu se totiž platí několikrát více, protože spoustu peněz stojí jejich režie. Průměrné denní sazby létajících manažerů vyjdou zákazníka okolo 400 eur denně včetně všech odvodů i provize pro zprostředkovatele. Honorář se ale může vyšplhat podle důležitosti pozice až k osmi stovkám eur.

»Já si účtuji hodinovou sazbu. Takže když práci stihnu za čtyři hodiny, tak tomu odpovídá i honorář,« říká Luboš Jírovský.

Konzultanti také nepřebírají odpovědnost za splnění daného úkolu, jejich rolí je analyzovat daný stav a navrhnout řešení. Naproti tomu interim manager má ve smlouvě jasně definováno, k jakému cíli má dojít, úkolem je vést tým a změnu prosadit.

»Firma musí jasně stanovit, jaký je cíl změny a jaké dává najatému odborníkovi kompetence. Bez toho to bývají mission impossible,« zdůrazňuje Medřický.

Firmy by měly po létajících manažerech sahat, když potřebují řešit projekt či konkrétní problém nebo když jim bez náhrady odejde klíčový člověk. Najít nového totiž spolkne i pět měsíců, zatímco interim manažer může být na místě do dvou týdnů.

»Využívám postavení interim k tomu, že šéfům říkám nedostatky na rovinu. Ale také je ujišťuji: Můžete mě okamžitě vyhodit, jakmile budete nespokojení,« dokresluje Jírovský.

No řekněte, majitelé a šéfové firem, není to v dnešní době výzva?

Marcela Alföldi Šperkerová

Pavel Matoušek
Role: manažer změny
Zkušenosti: Korado - finanční ředitel
Motoco - generální ředitel
Mise: Motor Jikov - výkonný řediel
Schneider Electric - finanční ředitel 

Miloš Medřický
Role: krizový manažer
Zkušenosti: Opavia - Lu - generální ředitel
Unilever - obchodní ředitel
Mise: restrukturalizace velké firmy zaměřené na rychloobrátkové zboží

Luboš Jírovský
Role: HR manažer
Zkušenosti: Digital Equipment Praha - personální ředitel
AssiDomän Sepap - personální ředitel
Mise: Incline Global Technology Services - HR manažer
Gefco Czech Republic - HR manažer
ArcelorMittal, Ústí nad Labem - HR manažer

Krize je pro rozvoj interim managementu v tuzemsku plodným podhoubím.

100
Nejméně tolik je v Česku létajících manažerů.

Základním rysem létajícího manažera musí být především schopnost prosadit změnu.